Articles Le Process S&OP peut-il être mis au service de la stratégie durable d’une entreprise ? Avec la prise de conscience des consommateurs qui ne cesse de croitre quant à l’impact environnemental et social des produits qu’ils achètent, de plus en plus d’entreprises se tournent vers une stratégie globale plus durable. Aussi, pour que cette approche stratégique durable soit mise en place, plus précisément au niveau de sa Supply Chain, plusieurs facteurs sont essentiels : L’évaluation de la performance sur la base des 3 piliers du développement durable : pilier social (prise en compte des besoins de toute la société), pilier environnemental (impact sur les écosystèmes) et pilier économique (profit retiré). L’investissement et la participation du top management dans cette stratégie, par son support en termes de changements et d’investissements. La coopération et l’échange d’informations clés entre les entités intra- et inter-organisationnelles via un comité de suivi transverse, pour mettre en place, suivre et évaluer les actions de Supply Chain durable. La considération de toutes les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Ainsi, la gestion de toutes les activités d’achat, d’approvisionnement, de production et de logistique pourrait être effectuée dans une démarche collaborative avec tous les acteurs amont et aval de la chaine, et favoriser un certain équilibre entre la demande et l’offre. En effet, ce que veulent les clients, les consommateurs, en termes de durabilité, pourrait être mis en cohérence avec l’utilisation des ressources industrielles, naturelles et humaines de l’entreprise, pour éviter tout gaspillage, matériel ou immatériel. On pourrait alors se penser que le process S&OP serait à même d’intervenir pour soutenir d’une certaine manière la mise en place d’une Supply Chain durable. Rappelons que S&OP (Sales and Operations Planning, ou PIC – Plan Industriel et Commercial- en français) est utilisé en Supply Chain pour aligner la demande des clients avec la capacité industrielle d’une organisation. Une demande supérieure à l’offre va en effet entrainer des pénuries et donc des pertes financières, des surcouts de production ou de transport pour rattraper le retard. En revanche, une offre supérieure à la demande entrainera une surproduction, et un outillage utilisé pour rien, du surstock, ou un gaspillage de matières. Ainsi, par son organisation méthodique, le process S&OP peut tendre à rendre certaines actions de l’entreprise et de sa Supply Chain plus durables. C’est un processus qui rassemble plusieurs parties prenantes de l’entreprise (ventes, marketing, développement, fabrication, approvisionnement et finances) pour réunir tous les plans de l’offre, de la demande et des nouveaux produits. Revu par la direction, qui doit être fortement impliquée, il doit donc être lié au plan stratégique de l’entreprise. Exécuté mensuellement par un cycle de réunion, il permet aux différents acteurs de partager les données liées aux lancements ou fins de produits, aux prévisions de ventes et aux ressources disponibles de l’entreprise, sur le moyen et le long terme. L’objectif final, lors de la dernière réunion du cycle, étant de faire valider par le top management le meilleur scénario de production et d’approvisionnement à mettre en place. On retrouve là les notions d’implication de la direction, de participation collaborative, ou de transparence des informations qui sont propres au concept de durabilité :  le process S&OP pourrait donc, dans une certaine mesure, être un outil mis au service d’une stratégie et d’une Supply Chain durable. Par exemple, on imagine que si les données des Ventes, du Commerce et du Marketing indiquent une tendance croissante des consommateurs à acheter des produits plus respectueux de l’environnement et des travailleurs, un arbitrage pourrait être fait pour tendre vers l’implantation à moyen ou long terme d’un outil de production local, sur lequel travaillent des salariés du territoire, avec des matières premières biosourcées ou recyclées, voir approvisionnées en circuit court. Evidemment tout ceci est très théorique (utopique même ?) et ne peut pas se mettre pas en place du jour au lendemain, sans oublier toutes les tensions que cela peut entrainer : entre les performances financières attendues et les effets de durabilité, ou entre les intérêts de l’organisation et le bien-être de la société. La notion d’implication et d’investissement de la part de la direction est donc une base cruciale pour mettre en place des objectifs et des arbitrages précis, et développer des solutions « best possible ». Dans tous les cas, Le S&OP peut offrir des avantages organisationnels qui peuvent être des atouts à une stratégie durable : Possibilité d’être proactif plutôt que réactif Mise en place de plans et processus unifiés et inter-fonctionnels Lien entre la valeur et les attentes client, et l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement Engagement dans l’amélioration continue … On pourrait citer comme exemples certaines industries qui commencent à écouter les nouveaux besoins des clients en matière de développement durable, comme celle du textile, ou plus particulièrement celles du jean. Exemples de GAP qui a annoncé n’utiliser que du coton durable d’ici 2025, ou bien encore LEVI’S qui développe de nouvelles technologies comme  impression 3D ou le recyclage des fibres de coton . Côté français, L’ATELIER TUFFERY, qui fait partie des pionniers du jean français, travaille sur le développement des jeans en toile de chanvre, moins gourmand en eau que le coton. D’autres types d’industrie s’impliquent pour prendre en compte les attentes des parties prenantes externes que sont les collectivités locales ou les associations : le secteur du bâtiment. On pense à L’OREAL qui a inauguré fin 2020 la nouvelle extension d’une de ses usines des Hautes de France. Cette extension de stockage est en effet érigée avec des murs en paille qui, grâce à ventilation naturelle, permettent de stocker des produits cosmétiques hautement inflammables et donc, de faire écho à des exigences environnementales inédites pour une construction industrielle ; exigences qui répondent ainsi à des attentes des parties prenantes internes (sécurité des employés qui travaillent sur le site par exemple) mais aussi externes comme la collectivité locale environnante. L’alignement entre la demande des clients, consommateurs, collectivités locales ou autres parties prenantes externes, et l’offre en termes de mise à disposition de ressources plus durables, semble pouvoir être amélioré grâce en partie à un outil comme S&OP. Mais ce process ne peut pas fonctionner sans l’implication totale de toutes les parties prenantes citées, ni sans