Ne travaillez pas dans la Supply Chain si vous n’aimez pas les surprises !
Qui d’entre-nous n’a pas rencontré la situation où, la veille en quittant son poste de travail, tout allait bien, et le lendemain en arrivant au bureau, aussitôt installé, un collègue arrive vers nous, visage pâle, et prononce quelque chose de semblable à « Houston, on a un problème ». Et ceci est vrai qu’on soit un opérateur logistique ou un cadre dirigeant. Si ce tableau ne vous est pas familier, c’est que très probablement vous êtes loin du monde de la Supply Chain.
1. Panorama des surprises possibles
Dans le domaine de la Supply Chain, les imprévus sont monnaie courante : du banal colis égaré ou du retard douanier jusqu’à l’incident majeur qui paralyse une usine, bloque un réseau logistique ou met hors service tout un système d’information. Ces aléas, qu’ils soient anodins ou systémiques, rythment le quotidien des professionnels du secteur.
Les principales sources de perturbation se regroupent en plusieurs grandes familles, qui, loin d’être exhaustives, illustrent la diversité des défis que les professionnels de la Supply Chain relèvent au quotidien.
À commencer par le risque fournisseur, qui peut surgir sous différentes formes : faillite soudaine d’un partenaire clé, incapacité à répondre à la demande, problème qualité majeur, ou événement extrême comme un incendie ou une catastrophe naturelle. Ces situations sont d’autant plus critiques lorsqu’une entreprise dépend d’une seule source d’approvisionnement.
Fin 2025, les incendies consécutifs dans l’usine de Novelis à Oswego (Etats-Unis), fabricant de toiles d’aluminium, ont sérieusement impacté toute la filière automobile nordaméricaine. Cela a notamment causé une baisse de production chez Ford de près de 50% durant certaines semaines et une fermeture d’une usine Jeep pendant 3 semaines. [i]C’est un exemple d’aléa fournisseur impactant immédiatement la capacité et les délais de fabrication des produits finis, et obligeant ainsi les entreprises à arbitrer entre clients et produits, voire à requalifier des solutions alternatives.
Vient ensuite le risque lié aux systèmes d’information et à la cybersécurité. Une cyberattaque, une indisponibilité des outils informatiques tels que l’ERP ou le WMS, ou encore l’arrêt des flux EDI peuvent entraîner la perte de traçabilité et la paralysie des opérations, mettant à mal la fluidité des échanges.
Fin août 2025 le fabricant automobile britannique Jaguar Land Rover a subi une cyberattaque massive paralysant totalement leurs systèmes d’information à travers le monde et par conséquent les fonctions production, Supply Chain, logistique et finance. L’impact de cet incident a été estimé à presque de 200M de livres, avec un arrêt de production qui a duré quasi 1 mois et 33000 salariés à travers le Royaume-Unis mis au chômage technique pendant cette période.[ii][iii]
La Supply Chain doit aussi composer avec le risque géopolitique et réglementaire : conflits armés, sanctions économiques, embargos, fermetures de routes stratégiques ou d’infrastructures portuaires et aéroportuaires, sans oublier la volatilité des droits de douane. Autant de facteurs qui peuvent bouleverser l’organisation et imposer des ajustements rapides.
En 2022, le conflit en Ukraine a entraîné l’imposition de sanctions économiques et d’embargos par l’Union européenne et d’autres pays occidentaux contre la Russie. Cela a provoqué des ruptures brutales dans l’approvisionnement de matières premières comme le blé ou le gaz, nécessitant des ajustements rapides des stratégies d’achat et de sourcing des entreprises européennes.[iv]
Sur le terrain, le risque transport et logistique se manifeste par des congestions portuaires, des ruptures de capacité, des grèves ou des incidents sur les axes maritimes, terrestres ou aériens. Les pertes de colis et les avaries sont également fréquentes, générant des retards et des coûts additionnels.
La guerre en Iran en ce début 2026 et notamment les tensions au détroit d’Ormuz par où transite environ 20% du pétrole mondial (passage des pétroliers limité ou simplement très risqué) illustrent le risque d’incidents sur les axes maritimes toujours en lien avec les différentes crises géopolitiques : perturbation des routes de transport, augmentation des délais et des coûts, nécessité de mettre en place des plans alternatifs.[v]
Enfin, le risque interne ne doit pas être sous-estimé. Il prend la forme d’erreurs de planification, de données de prévision inexactes, d’une trop forte dépendance à une ligne critique ou d’une absence de procédures de continuité, qui peuvent fragiliser l’ensemble de la chaîne.
La crise du COVID, ainsi que la paralysie industrielle qui l’a suivie, ont mis en évidence ce type de risque : simultanément, la demande, l’offre et le transport ont été perturbés, soulignant l’importance d’adapter les processus internes, de repenser les prévisions et d’améliorer la gestion de la continuité.
Ainsi, la Supply Chain évolue dans un environnement où chaque jour peut réserver son lot de surprises. Comprendre la nature et l’origine de ces risques, c’est déjà se préparer à mieux les anticiper et à renforcer la résilience de ses opérations.
3. … Mais il existe des solutions ou plutôt moyens de précaution
Ce n’est pas une simple coïncidence si aujourd’hui on emploie beaucoup le terme « résilience ». Qu’est-ce que c’est au juste, appliquée au domaine de la Supply Chain ?
La résilience de la Supply Chain désigne la capacité d’une organisation à anticiper, absorber et se remettre rapidement des perturbations, qu’elles soient d’origine technologique, géopolitique, logistique ou interne. Face à un environnement de plus en plus incertain et volatil, marqué par des crises, des cyberattaques ou des ruptures de transport, la résilience consiste à adapter les processus, diversifier les sources, renforcer les contrôles et mettre en place des solutions alternatives afin de préserver la fluidité des opérations et assurer la continuité des activités. Il s’agit donc de transformer chaque risque en opportunité de progrès, pour bâtir une chaîne d’approvisionnement plus robuste et agile. Pour ce faire il existe plusieurs leviers à actionner.
3.1 Sécuriser les achats et maîtriser les fournisseurs
La maîtrise des achats et la gestion proactive des fournisseurs apparaissent comme des éléments essentiels pour renforcer la résilience de la Supply Chain. L’approche doit être globale : il s’agit de réduire la dépendance, de diversifier les sources et d’assurer la continuité des opérations en cas d’imprévu.[BG1] [VI2]
La première étape consiste à segmenter ses achats, c’est-à-dire à analyser la criticité des biens ou services, leur substituabilité, leur valeur ajoutée et les délais de requalification d’une source alternative. Ce travail permet d’adapter le niveau de protection et de prioriser les actions selon les risques identifiés. Ainsi, pour les matières premières ou composants stratégiques, il est indispensable d’éviter la source unique. Le recours au multi-sourcing ou à des fournisseurs alternatifs préqualifiés, offre une marge de manœuvre face aux aléas.
La contractualisation est un autre pilier : il convient de sécuriser les relations avec les partenaires par des clauses de continuité, des capacités réservées, un accès aux stocks et une transparence sur la sous-traitance, jusqu’aux tiers 2 et 3. Il est commun de privilégier la contractualisation pour les partenaires définis comme critiques et ensuite évaluer la pertinence de la démarche pour le reste des achats car les contrats engagent non seulement les fournisseurs mais aussi les acheteurs. En somme, ce levier permet de garantir la fluidité des flux, même en cas de perturbation.
En parallèle, il est crucial de contrôler et développer ses fournisseurs au quotidien. Cela passe par l’évaluation régulière de leur santé : audits qualité, maturité industrielle, cybersécurité, et indicateurs financiers et logistiques doivent être systématiquement monitorés. À titre d’exemple, il existe des normes universelles dans l’industrie comme ISO 9001 (système de management de la qualité), ISO 14001 (système de management environnemental) ou spécifiques comme la ISO 13485 (dispositifs médicaux), EN 9100 (secteur aéronautique) ou encore le référentiel MMOG/LE spécifiquement conçu pour l’évaluation de la Supply Chain des fournisseurs des constructeurs automobile. La cartographie de la chaîne d’approvisionnement multi-niveaux sur les composants critiques permet de repérer les points de fragilité (une grande concentration d’achat auprès du même fournisseur, par exemple) et déployer des actions préventives.
Enfin, il faut mettre en place des plans de progrès pour les fournisseurs et des scénarios de remplacement : requalifier régulièrement les fournisseurs, prévoir la possibilité du transfert d’outillage d’un site à l’autre ou qualifier des matières premières alternatives en cas de pénurie sont autant de solutions pour assurer la continuité des opérations. Ainsi, la combinaison d’une politique achats maîtrisée et d’un pilotage rigoureux des fournisseurs constitue un socle solide pour bâtir une Supply Chain robuste, mais cela ne se limite pas là.
3.2 Stratégies Supply Chain : dimensionner les stocks, rapprocher les chaines logistiques et piloter proactivement
La gestion stratégique des stocks et la structuration des chaînes logistiques constituent des leviers majeurs pour limiter l’exposition perturbations et gagner en agilité.
Pour ce qui est des stocks, il s’agit d’adopter une approche ciblée, adaptée à la criticité des produits et à la nature des risques, afin d’éviter le surstockage. Avant toute chose, il est essentiel d’identifier les points de stockage pertinents tout type de produits confondus : matières premières critiques, de semi-finis ou de produits finis. Le choix du point de découplage (buffer) doit être guidé par l’analyse des risques et la valeur ajoutée des articles concernés (via une analyse ABC, par exemple). Ensuite, on définit la taille des buffer stocks selon les risques de rupture :la quantité de stock doit être ajustée en fonction de la variabilité de la demande, des délais d’approvisionnement et du niveau de criticité (fournisseur unique, pénurie en cours etc…). Plutôt que d’appliquer un taux uniforme, il convient d’adopter une logique différenciée, qui tient compte des spécificités de chaque flux. À côté de cela, l’entreprise doit se préparer à gérer les situations exceptionnelles (comme les pannes sur les machines de production ou des infrastructures) : constituer des réserves spécifiques, telles que des stocks d’urgence, des pièces détachées ou encore des consommables essentiels d’infrastructure informatique ou la production, permet de réduire les risques de rupture et d’assurer la continuité des opérations en cas d’imprévu. Bien évidemment, tout stock a un coût, donc pour que la stratégie de stockage soit efficiente il est crucial de trouver un équilibre entre le coût de possession du stock et les risques financiers liés à la non-disponibilité des matières et, par conséquent, rupture d’activité et/ou non-respect des engagements envers ses clients.
La construction réfléchie des chaînes logistiques représente également un aspect essentiel de la stratégie pour une Supply Chain résiliente. Comme nous l’avons vu pour les stocks, il est nécessaire de commencer par analyser son portefeuille d’approvisionnement et différencier les approches selon la criticité des produits : mondialiser les flux pour les produits standards et peu risqués pour faire baisser les coûts, tout en gérant localement la Supply Chain pour les articles à forte valeur ajoutée ou à criticité élevée. Quelles solutions pour gérer localement ? Ici deux approches existent : le nearshoring qui consiste à externaliser une partie des services d’une entreprise auprès d’autres entreprises situées à l’étranger, dans un pays proche ou voisin ou rapprocher la production du territoire de consommation ou le reshoringqui consiste à ramener tous les aspects d’une chaîne d’approvisionnement sur le marché qu’elle dessert. Ces stratégies permettent d’augmenter la transparence au niveau des approvisionnements des biens et des services externes, augmenter leur qualité et améliorer le niveau de communication avec les partenaires commerciaux agissant ainsi sur la réduction du risque global et l’efficacité de résolutions de problèmes. Une fois la chaîne logistique optimisée, il convient de préparer des routes logistiques alternatives : définir des modes de transport et des hubs de substitution, ainsi que les conditions de bascule (coûts, délais, contrats, douanes) afin d’assurer la fluidité des opérations en cas de perturbation majeure.
Enfin, pour assurer un pilotage efficace de la Supply Chain, il est indispensable de renforcer la visibilité sur l’ensemble des opérations. Cela passe par la maitrise et l’actualisation de la master data et le suivi en temps réel dans les systèmes d’informations : mise en place d’ETA et lead times fiables, une traçabilité rigoureuse des opérations, le suivi systématique des exceptions ainsi que des alertes en cas de retards ou de ruptures. Parallèlement, il convient d’organiser la prise de décision efficace grâce au processus S&OP, des arbitrages structurés, et des règles claires de substitution et d’allocation. Enfin, lorsqu’une situation exceptionnelle survient, l’activation rapide d’une cellule de crise s’impose, avec des rôles définis, une escalade efficace et une communication fluide à toutes les parties prenantes. Ces trois leviers permettent à l’organisation de réagir rapidement face aux imprévus et de préserver la fluidité de la chaîne logistique.
3.3 Cybersécurité : quand à tort on pense que c’est loin de la Supply Chain
Face à une cyberattaque qui paralyse l’ensemble des systèmes d’information, il devient impératif de disposer d’un plan de continuité et de reprise d’activité (PCA/PRA), clairement structuré selon les priorités et enjeux métier, les objectifs de temps de reprise et des scénarios d’indisponibilité des outils clés comme l’ERP, le WMS ou le TMS. Cette anticipation permet poursuivre les opérations même lorsque les outils numériques sont hors service. Pour cela, il est essentiel de documenter en amont les modes dégradés : définir des procédures manuelles, établir des listes de contacts prioritaires et préciser les règles de priorisation entre clients et produits afin que chaque équipe sache comment agir sans support informatique. Mais la préparation ne s’arrête pas là : il faut tester régulièrement ces dispositifs au travers d’exercices de crise, en impliquant également les prestataires critiques (EDI, hébergeurs, transporteurs, entrepôts), pour garantir la réactivité et l’efficacité de tous les acteurs.
En complément, une stratégie de segmentation des systèmes d’information s’avère pertinente : en séparant les applications et en cloisonnant les flux selon leur criticité, il devient possible de déconnecter rapidement une partie des logiciels en cas d’incident, limitant ainsi la propagation de la menace et préservant les fonctions essentielles. Ce découpage permet de prioriser les interventions et de maintenir, autant que possible, l’activité sur les segments les moins impactés. Ainsi, une préparation approfondie, associée à une segmentation intelligente des SI, constitue un remède efficace face aux cybermenaces, et assure la continuité des opérations malgré l’imprévu.[vi]
4. Conclusion
Dans la Supply Chain, les surprises font partie du quotidien, elles ne se discutent pas : elles arrivent. La différence se fait dans l’anticipation (réduction des dépendances, buffers intelligents, plans de bascule) et dans le pilotage efficace (visibilité, décisions rapides, communication). Ainsi, si vous êtes un professionnel de la Supply Chain et que dans votre quotidien vous estimez rencontrer un peu trop de surprises à votre goût, voici quelques questions que vous pourriez vous poser :
- Quel est le top de mes article/ composants les plus critiques ? Ai-je une cartographie tiers 2/3 sur ces références ? Quels plans de bascule sont réellement prêts (fournisseur B, site B, route B) et en combien de temps ?
- Mes stocks tampons sont-ils positionnés au bon endroit et dimensionnés avec une logique de risque ? Les ai-je déjà actionnés ?
- Mon mode dégradé IT est-il documenté et testé ?
- Qui décide quoi en cas de crise (informatique, panne, rupture) et comment l’information remonte-t-elle ?
Bien sûr, il existe tant d’autres questions à se poser et de solutions en fonction du secteur concerné, spécificités produit et enjeux commerciaux. Quoiqu’il en soit, si vous n’aimez pas l’imprévu, il y a de fortes chances que vous puissiez l’éviter.
[i] Novelis, Ford give update after third aluminium plant fire | Repairer Driven News
[ii] Jaguar Land Rover chiffre à 196 millions de livres l’impact de la cyberattaque – 14/11/2025 à 17:34 – Boursorama
[iii] La production de Jaguar Land Rover toujours paralysée après sa cyberattaque au mois d’août
[iv] Energie : l’UE refuse de payer le gaz en roubles et se prépare à une rupture avec Moscou
[v] Pourquoi le monde a les yeux rivés sur le détroit d’Ormuz | France Inter
[vi] JLR Cyber Breach – My Technical Takeaways | PlanB Consulting