Crise énergétique, transport sous pression, inflation : comment une guerre à des milliers de kilomètres finit par peser sur notre quotidien.
Depuis plusieurs mois, les prix des carburants sont sous forte pression. À la pompe, la hausse se fait sentir. Mais derrière cette augmentation se cache une réalité économique bien plus large, qui touche les transporteurs, les industriels, les distributeurs et, finalement, les consommateurs. Parce que le carburant, nous le payons aussi lorsque nous achetons des tomates, une bouteille d’eau ou un bouquet de fleurs.
La guerre en Ukraine, les attaques contre les infrastructures pétrolières russes et, enfin, le conflit en Iran avec les perturbations du trafic maritime dans le détroit d’Ormuz ont profondément désorganisé les marchés énergétiques.
Ce détroit, par lequel transitait avant le conflit environ 20 % du pétrole consommé dans le monde, constitue l’un des passages maritimes les plus stratégiques. Les restrictions de circulation et les risques pesant sur les navires ont perturbé les approvisionnements mondiaux, avec des conséquences particulièrement importantes sur le prix des produits raffinés, notamment le diesel et le kérosène.[i]
Car le problème ne se limite pas à la disponibilité du pétrole brut. Encore faut-il pouvoir le raffiner, le transporter et le distribuer. Les dommages subis par certaines infrastructures et la désorganisation des flux ont contribué à creuser l’écart entre les prix du brut et ceux des carburants.
En septembre 2026, l’Agence internationale de l’énergie indiquait ainsi que les prix du diesel aux États-Unis avaient dépassé les 200 dollars le baril, soit une hausse de 94 % par rapport à leur niveau d’avant-guerre.[ii] [iii] Et lorsque le coût de l’énergie s’envole, c’est toute la chaîne économique qui est touchée.
Le transport routier : une hausse qui se diffuse à toute l’économie
Pendant que les marchés tentent de retrouver leur équilibre, les transporteurs, eux, continuent de remplir leurs réservoirs. Pour les entreprises de transport, le gazole représente un poste de dépenses majeur, aux côtés des salaires, de l’entretien des véhicules, des péages et des assurances.
Dès la première semaine de mars 2026, le Comité national routier (CNR) relevait une augmentation de 20,3 % du coût du gazole professionnel pour les poids lourds de 7,5 tonnes et plus. [iv]
Pour un ensemble articulé effectuant des transports longue distance, cette seule hausse représentait déjà une augmentation de 4,2 % de son coût de revient total. Cela pourrait paraître pas énorme. Mais dans un secteur où les marges sont souvent serrées et la concurrence forte, ce n’est pas négligeable.
Prenons une PME exploitant 20 poids lourds, avec une consommation moyenne de 3 000 litres par camion et par mois. Une augmentation de 30 centimes par litre représente 18 000 € de dépenses supplémentaires mensuelles, soit 216 000 € sur une année à consommation constante – une somme qu’il faut bien financer.
Les entreprises de transport peuvent réviser leurs tarifs pour tenir compte des variations des prix du carburant, conformément aux mécanismes prévus par le Code des transports. Mais entre les décalages de trésorerie, les négociations commerciales et les contrats existants, la répercussion n’est pas toujours immédiate ni indolore. Pour certaines petites structures, la situation peut rapidement devenir critique. Pour les autres, il faut revoir les tarifs, réduire les coûts ou rogner sur les marges.
Et plus généralement, lorsque les transporteurs augmentent leurs prix, la facture finale ne disparaît pas. Elle change simplement de destinataire. Le fabricant, le grossiste ou le distributeur finit par payer davantage pour faire circuler ses marchandises. Chacun peut absorber une partie de la hausse, mais jusqu’à un certain point. Puis vient le moment où les prix de vente sont réajustés.
A cause de cet effet domino, la crise pétrolière devient progressivement une crise du pouvoir d’achat.
Mais au juste, combien de transport payons-nous dans notre panier de courses ?
C’est là que le sujet devient intéressant.
Lorsque nous achetons un produit, nous payons bien plus que sa fabrication. Son prix intègre également les coûts de manutention, de stockage, de transport, de distribution, les marges des différents intermédiaires et les taxes. C’est ce qu’on appelle la décomposition du prix de vente : elle permet de comprendre comment chaque maillon de la chaîne de valeur contribue au prix final payé par le consommateur.
La part du transport varie fortement selon la nature du produit. Un objet électronique de grande valeur, relativement compact et transporté en grande quantité, ne présente pas la même structure de coûts qu’une palette de bouteilles d’eau. Dans le premier cas, le transport peut représenter une part relativement faible du prix final. Dans le second, on transporte beaucoup de poids pour un produit de faible valeur unitaire. Et cette distinction change tout lorsque le carburant augmente.
Une bouteille d’eau : beaucoup de kilos pour peu de valeur
Prenons l’exemple d’un pack d’eau minérale. Son prix ne dépend pas seulement du coût de captage, de l’emballage ou de la commercialisation. Il faut transporter des bouteilles lourdes et volumineuses, souvent sur plusieurs centaines de kilomètres, jusqu’aux plateformes de distribution puis aux magasins.
Imaginons qu’un pack vendu 3 € intègre 30 centimes de coûts de transport au sens large, soit 10 % de son prix. Si ces coûts augmentent de 20 %, le surcoût atteint 6 centimes par pack.
Ce calcul est illustratif, mais il permet de comprendre pourquoi les produits lourds, volumineux et peu chers sont particulièrement sensibles au coût de leur acheminement.
Des tomates : entre hausse du transport et multiplication des contraintes
Autre exemple : les fruits et légumes frais. Ils cumulent plusieurs contraintes logistiques. Il faut les acheminer rapidement, parfois sous température dirigée, tout en limitant les pertes et en respectant une durée de commercialisation réduite.
En août 2026, les prix des légumes frais à fruits, catégorie comprenant notamment les tomates et les courgettes, avaient augmenté de 22,3 % sur un an en France, selon l’Insee. [v]Attention, cette hausse ne s’explique pas uniquement par les prix du carburant : l’Insee souligne notamment l’impact des vagues de chaleur. Mais l’augmentation des dépenses de transport et de réfrigération peut ajouter une pression supplémentaire à des prix déjà fragilisés par les conditions de production.
Pour une tomate cultivée loin du lieu de consommation, il faut financer la récolte, le conditionnement, la manutention, le transport jusqu’à la plateforme, puis la distribution vers les magasins. Le tout avec une contrainte de temps importante. Une partie du surcoût énergétique peut donc se retrouver dans le prix payé par le consommateur, même si son ampleur dépend de nombreux facteurs.
Un bouquet de fleurs : le temps et la distance ont un prix
Le marché des fleurs coupées illustre une autre forme de dépendance logistique. Une partie des fleurs commercialisées en Europe provient de filières internationales. Certaines sont acheminées par avion, puis par camion, dans des conditions de température et de délai très strictes.
Dans ce modèle, le transport une condition indispensable pour vendre un produit encore frais. Lorsque les coûts du fret aérien et routier augmentent simultanément, la pression se fait sentir sur toute la filière.
Pour illustrer le mécanisme, supposons qu’un bouquet vendu 20 € comporte 4 € de frais logistiques et de transport cumulés. Une hausse de 25 % de ces frais ajouterait 1 € au coût total avant toute décision sur les marges ou le prix de vente. Attention, toutefois : ce n’est pas une hausse de prix effectivement observée, mais une simulation montrant l’exposition potentielle d’un produit fragile, périssable et parfois transporté sur de longues distances.
Granulats : quelques dizaines de kilomètres de transport pour à doubler le prix rendu
Enfin, jetons un coup d’œil sur une catégorie de produits complètement différente mais particulièrement parlante, celle des granulats : sable, gravier et pierres concassées, indispensables au secteur de la construction. Ces matériaux ont une valeur marchande relativement faible, mais leur poids rend le transport particulièrement coûteux. Selon une étude de la DREAL Auvergne-Rhône-Alpes, le prix d’une tonne de granulats peut ainsi doubler après seulement 30 à 40 kilomètres de transport routier ! [vi]Autrement dit, quelques dizaines de kilomètres peuvent coûter aussi cher que le matériau lui-même.
Dans ce secteur, la proximité entre les carrières et les chantiers constitue donc un véritable enjeu de compétitivité. Lorsque le prix du gazole augmente, les coûts d’acheminement viennent directement peser sur celui des matériaux livrés. Ces surcoûts peuvent ensuite se répercuter sur les entreprises du BTP, puis sur le coût final des travaux de construction ou de rénovation.
Ces exemples ne sont évidemment pas représentatifs de tous les produits. Ils montrent surtout que la sensibilité aux carburants dépend autant de la valeur du produit que de son poids, de son volume, de son origine et des contraintes de livraison.
Et la Supply Chain dans tout ça ?
Face à cette situation, les entreprises bien sûr n’ont aucune prise sur les conflits géopolitiques ou sur les cours mondiaux du pétrole. En revanche, elles disposent de leviers pour réduire leur exposition à ces fluctuations.
Le premier, et sans doute le plus immédiat, consiste à revoir l’organisation des transports : la consolidation des commandes, l’optimisation des tournées et l’amélioration du remplissage des camions peuvent permettre de limiter les kilomètres inutiles et de réduire la consommation de carburant.
Une question à se poser, par exemple, faut-il systématiquement organiser cinq expéditions par semaine lorsqu’un regroupement sur trois jours pourrait suffire ? La réponse dépend bien sûr des contraintes du client, des délais attendus et du type de marchandises, car réduire les fréquences de livraison ne signifie pas automatiquement réduire le coût global.
Dans la Supply Chain le transport, les stocks et le niveau de service sont étroitement liés. Les livraisons multiples en petites quantités permettent de réduire les stocks tout en augmentant considérablement les dépenses de transport, tandis que les livraisons moins fréquentes peuvent permettre de mieux remplir les camions, mais obliger les clients à constituer davantage de stock.
L’objectif est donc de de trouver le meilleur équilibre entre coût de transport, niveau de service et niveau de stock. C’est une question classique de Supply Chain, mais qui prend une tout autre importance lorsque le carburant devient beaucoup plus cher.
Les outils de pilotage ont ici un rôle important à jouer. Un TMS ou des solutions d’optimisation de tournées peuvent aider à consolider les flux, identifier les kilomètres parcourus à vide, améliorer le taux de remplissage et comparer les schémas de transport. Cela nécessite toutefois de disposer de données suffisamment fiables et de processus bien définis pour en tirer pleinement parti.
Au-delà de l’optimisation opérationnelle, les tensions énergétiques invitent également les entreprises à reconsidérer leurs stratégies d’approvisionnement. Le nearshoring, qui consiste à rapprocher géographiquement certaines activités de production ou certains fournisseurs, peut réduire les distances de transport, les délais et l’exposition aux perturbations internationales. Toutefois, il ne s’agit pas de relocaliser à tout prix car un fournisseur local n’est pas nécessairement le plus compétitif. Tout dépendra du coût total d’acquisition, intégrant le prix d’achat, le transport, les stocks, la qualité et les risques associés.
Pour certains flux réguliers et volumineux, les solutions de transport multimodal incluant le fret fluvial ou ferroviaire, pourraient également mériter une nouvelle analyse.
Quand la maîtrise des coûts devient un moteur de transformation
La situation actuelle fait apparaître un paradoxe intéressant. D’un côté, l’incertitude pousse les entreprises à resserrer leurs budgets et reporter certains investissements. De l’autre, cette même pression économique rend certains projets de transformation beaucoup plus pertinents.
Un projet d’optimisation des tournées, de digitalisation du pilotage transport ou de fiabilisation des données logistiques peut parfois rester longtemps dans les cartons, faute de priorité. Mais lorsque les coûts d’exploitation augmentent fortement, le retour sur investissement devient plus visible et le retour sur investissement peut être reconsidéré.
Les crises successives de ces dernières années nous rappellent à quel point les chaînes logistiques restent vulnérables aux événements extérieurs : pandémie, conflits géopolitiques, perturbations maritimes, tensions sur les matières premières et désormais sur les carburants. Elles montrent aussi les limites d’une organisation construite uniquement autour de la recherche du coût le plus bas. Une Supply Chain performante ne devrait pas seulement être celle qui coûte le moins cher en temps normal, mais aussi celle qui sait s’adapter lorsque les conditions changent.
Il existe une citation qui paraît particulièrement adaptée à la situation actuelle : « Vous ne pouvez pas arrêter les vagues, mais vous pouvez apprendre à les surfer. ».
Face à la situation actuelle, les entreprises peuvent choisir de ne pas les subir passivement. Pour certaines, ces périodes de turbulences peuvent même devenir une opportunité d’amélioration : l’occasion de repenser leurs organisations, d’accélérer des projets de transformation et de construire des chaînes logistiques plus efficaces et plus résilientes.
[i] Strait of Hormuz – About – IEA
[ii] Oil Market Report – September 2026 – IEA
[iii] Nota : il s’agit d’un prix de marché de produit raffiné, exprimé en dollars par baril, et non du prix du gazole à la pompe en France.
[iv] https://www.cnr.fr/sites/default/files/2026-03/Communiqu%C3%A9%20de%20presse%20CNR%20-%20hausse%20du%20carburant%20-%2009%20mars%202026.pdf
[v] En août 2026, les prix à la consommation augmentent de 2,4 % sur un an – Informations rapides – 218 | Insee
[vi] https://www.auvergne-rhone-alpes.developpement-durable.gouv.fr/ Rapport « Le transport de matériaux issus de l’activité des carrières en Auvergne-Rhône-Alpes ». Décembre, 2025.