« La transformation digitale se réfère aux changements associés à l'application de la technologie numérique dans tous les aspects de la société humaine. »
Elle désigne l’ensemble des processus qui permettent d’intégrer les technologies numériques dans les activités mais aussi dans l’organisation d’une société.
Elle vise à tirer profit de la généralisation d’Internet, et notamment :
• Immédiateté : La notion de temps réel,
• Mobilité : Se connecter depuis n’importe quel endroit.
• Connectivité : L’Internet des Objets (IoT) d’où sont issus les Big Datas (en 2014, Facebook Hive, le datawarehouse de Facebook, générait 4 000 To de data par jour),
• Universalité : Internet reliera bientôt l’ensemble de l’humanité sur le même réseau.
Les objectifs sont d’expérimenter, de mesurer et de s’améliorer (Plan, Do, Check) en permanence en tenant compte du retour d’expérience des utilisateurs et en sachant exploiter les données issues du Big Data en temps réel.
Comment la transformation digitale impacte-t-elle l’industrie de demain ?
Transformation digitale de l’industrie, la 4ème révolution
L’appareil productif subit par la même occasion sa 4ème révolution industrielle, une industrie 4.0. Ce concept correspond à une nouvelle façon d’organiser les moyens de production : mettre en place des usines « intelligentes ».
Selon Moundir Rachidi, directeur associé du cabinet Boston Consulting Group (BCG) en charge des opérations de l’ICO (Innovation Center for Operations), une ère nouvelle s’ouvre, « celle des usines visant à produire au plus près des stocks ou des matières premières, avec un retour à une production plus locale, plus proche et mieux adaptée aux consommateurs, et avec des produits plus spécifiques, ‘customizés’ ».
Les nouvelles technologies ne se substituent pas à celles d’un passé récent qui ont déjà automatisé et rationalisé les flux de travail. Elles permettent de ne plus être cloisonné ou piloté manuellement. La réalité augmentée autorise des opérations de maintenance de n’importe où dans le monde. Il n’est plus nécessaire d’être sur place.
Le pilotage et les décisions viendront des opérationnels qui disposeront des outils nécessaires. Les managers doivent perdre l’habitude de résoudre les problèmes à la place des autres. Michelin a mis en place un « Wikipédia » dans lequel chaque équipe partage son expérience. Il n’est pas question d’appliquer partout la même recette : « On dit ce qu’on fait. Le comment, c’est à chaque équipe de le trouver » explique Bertrand Ballarin (Directeur des relations sociales de Michelin)
Les fonctions supports sont, elles aussi, touchées par ce bouleversement technologique. L’exemple Michelin laisse sous-entendre que standardiser (Act) n’a plus sa place dans ce contexte.
La supply-chain sera-t-elle toujours vecteur de performance pour l’industrie 4.0 ?
Supply-Chain 4.0, objectif performance
Tout comme l’industrie 4.0, la Supply Chain 4.0 se profile.
La transformation digitale apporte des informations précises et complètes pour optimiser les flux en temps réel. Elle permet de prescrire de nouveaux modèles opérationnels en lien avec les besoins de l’industrie 4.0 ; les objectifs sont de mieux gérer la production, les stocks et finalement, d’améliorer la qualité du service aux clients comme le signifiait M Rachidi ci-dessus. Elle permet de réduire les coûts fixes et les délais de conception et de prototypage des produits. Avec la virtualisation et les imprimantes 3D, plus besoin d’investir dans des moules qui sont onéreux et chronophages.
Adidas a réduit ses coûts fixes grâce à ces nouvelles technologies numériques. Ces économies d’échelle lui permettent de diminuer ses lots de productions. L’objectif est d’obtenir une flexibilité maximum (Taille de lots de production égale à 1) capable d’offrir l’ultra-personnalisation des produits à ses clients. Adidas s’oriente vers des outils productifs au plus près de la demande qui permettent de réduire les délais de livraison.
La modernisation de la gestion de la supply chain passe aussi par l’intégrité des informations nécessaires à la traçabilité des produits et des emballages.
IDEA (prestataire logistique des Supply-Chain industrielles spécifiques) a mis en place un pilotage et un lissage automatique de la charge de travail des collaborateurs à travers un logiciel de pilotage et de son application smartphone. Grâce à ce nouvel outil, toute commande est connectée à la fois au tableau de pilotage digital et au smartphone du collaborateur. L’opérateur met à jour les informations qui concernent la commande sur l’application, ce qui permet de préciser son état d’avancement depuis la réception jusqu’à l’expédition. Une information en temps réel que peut suivre le client. IDEA a pour objectif de donner accès aux opérationnels à des fonctions de management.
La transformation digitale permettrait-elle la quintessence d’un système global ou celle de micro systèmes devant vivre en harmonie ?
Transformation digitale
Transformation digitale et Management, quid de l’humain.
Stéphane Richard, directeur général du groupe Orange a dit lors de son discours d’introduction du « Hello! Business Talks » à Paris :
« La révolution digitale que nous voyons s’accélérer présente un défi essentiel pour l’humanité. Cette révolution digitale n’a de sens que si elle est mise au service de l’humain. »
Au contraire de l’industrialisation et de l’automatisation, la transformation digitale ne doit pas se substituer à l’humain. Elle doit lui permettre de faciliter ses actions, ses décisions de par la mobilité, les volumes de données mis à sa disposition en temps réel et sa capacité à pouvoir interagir avec la quasi-totalité du globe.
Elle doit s’inscrire dans le cadre du travailler mieux, et participer aux enjeux environnementaux. La mobilité des informations doit être priorisée à la mobilité des hommes (télétravail).
Les nouveaux outils, souvent associés à la transformation digitale, tels que les imprimantes 3D permettent de reproduire à l’identique toute sorte d’objet, mais ne peuvent supplanter la créativité de l’Homme comme le montre l’exemple Adidas.
Cette créativité est au service de ces nouveaux concepts qui sont eux-mêmes au service de l’Homme.
Ces nouveaux concepts apportent des changements dans les fonctions de management au sens que la hiérarchie verticale est vouée à disparaître. De même, les mentors ne seront plus forcément ceux qui ont les années d’expérience au sein de l’entreprise. Le rôle de mentor sera forcément à double sens, partagé par deux générations de salariés. Les plus anciens apporteront leur culture de l’entreprise et leur expertise du métier à la nouvelle génération. Elle, baignée dans les réseaux sociaux, apportera sa culture de la nouvelle technologie.
Nous appréhendons que la standardisation ne soit plus forcément une quête (comme l’évoque l’exemple Michelin). Chaque situation dans un environnement donné nécessite sa propre solution.
Les nouveaux managers seront considérés comme facilitateurs de l’exploitation de cette transformation. Les décisions court-terme seront déléguées aux opérationnels, qui devront s’assurer que chaque décision prise au sein d’un micro système est cohérente dans le flux global.
Le profil des managers et des salariés ne sera plus celui connu jusque maintenant. La responsabilisation des opérationnels est un bouleversement au sein même de l’organisation. Il requiert de la part des managers qu’ils laissent le droit à l’erreur et soient à l’écoute de collaborateurs autonomes. La transformation digitale exige des compétences en conséquence, à chaque niveau de l’entreprise.
Le marché de l’emploi saura-t-il fournir les salariés numériques nécessaires à la transformation digitale ?
A propos de l’auteur :
Emmanuel Baron est consultant dans les domaines de la Supply Chain et des Systèmes d’Information. Il a intégré le cabinet Chrymelie en novembre 2017 et conseille nos clients sur les différentes problématiques touchant aux systèmes d’information dans la Supply Chain. Il a notamment intégré le groupe La Poste dans le cadre d’une mission d’accompagnement sur leur SI.
Sources :
(1) : Wikipedia
(3) : https://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325
(4) : https://rctom.hbs.org/submission/adidas-racing-to-supply-chain-4-0
