Les entreprises font appel au Conseil pour plusieurs raisons. D’abord, pour accéder à une expertise pointue ou une compétence spécifique indisponible en interne — souvent lorsqu’elles se retrouvent face à une problématique nouvelle pour leur culture ou leurs pratiques habituelles.
Ensuite, le recours au conseil répond souvent à la nécessité d’obtenir un regard neuf et objectif sur une problématique donnée. L’intervention d’un consultant externe apporte ainsi une perspective différente, qui peut aider à mieux cerner les enjeux et à identifier des solutions pertinentes.
Enfin, les entreprises sollicitent les services du conseil pour piloter des projets à durée déterminée quand il n’est pas rentable de recruter une personne en CDI.
Une fois en mission, le consultant peut endosser — consciemment ou non — différents rôles. Comme l’a montré le sociologue Xavier Baron dans son article « Atouts et limites de l’extériorité », ce que les clients recherchent va au-delà de la simple expertise : c’est l’extériorité du consultant qui produit des effets subtils, parfois bénéfiques… parfois instrumentalisés.
Les rôles exposés ci-dessous ne sont jamais « purs » : il s’agit plutôt de postures qui se combinent selon le contexte, la mission et la relation avec le prescripteur.[i]
Catalyseur
Mission : Accélérer les processus de réflexion et de décision, créer des espaces de dialogue, initie une opération de changement
Valeur ajoutée : Facilitateur ; il génère de l’énergie collective et favorise l’innovation.
Risque : Être perçu comme un « agitateur » ou un prétexte sans livrables concrets.
Premier-ministre
Mission : porter des mesures impopulaires à la place du décideur, en assumant publiquement la responsabilité de leur annonce.
Valeur ajoutée : permettre à la direction d’avancer sur des décisions sensibles tout en maintenant la stabilité interne.
Risque : devenir le bouc émissaire « officiel », perdre toute crédibilité, puis être écarté une fois la mission accomplie.
A savoir qu’on peut distinguer une variante du rôle précédent, celui du porte-parole qui a pour mission de transmettre un message que la direction souhaite faire porter par un tiers pour en faciliter l’acceptation et sans en porter la responsabilité.
Danseur/se ou alibi
Mission : Le prescripteur grâce au consultant met en scène une démarche de changement qui donne l’apparence d’une action menée, sans réel objectif d’aboutir.
Valeur ajoutée : Rassurer symboliquement les équipes en montrant que « quelque chose est fait », même si l’objectif est avant tout politique ou cosmétique.
Risque : Être instrumentalisé, devenir un simple décor, cautionnant une transformation factice et perdant toute crédibilité professionnelle.
Gourou
Mission : Le consultant incarne une figure d’autorité intellectuelle, porteur de concepts innovants ou de méthodes « miracles ». Il est capable de provoquer une rupture, susciter l’adhésion autour d’une vision forte.
Valeur ajoutée : Impulser des transformations majeures et à créer un effet d’entraînement.
Risque : Déconnexion avec la réalité opérationnelle, attachement aux concepts théoriques, dépendance excessive du client à ses idées.
Pédagogue
Mission : Accompagner l’évolution des perceptions, des comportements et des compétences des acteurs du terrain.
Valeur ajoutée : Favoriser l’appropriation durable du changement par les équipes.
Risque : Être perçu comme moraliste ou trop théorique si la pédagogie ne s’ancre pas dans le réel.
Méthodologue
Mission : Transmettre des outils et des méthodes pour rendre l’organisation autonome.
Valeur ajoutée : Créer un véritable transfert de capacité, sans dépendance au consultant.
Risque : Se réduire à un rôle de « fournisseur de boîtes à outils » sans prise sur les enjeux stratégiques
Analyste
Mission : Produire un diagnostic rigoureux basé sur des méthodes et des grilles d’analyse maîtrisées.
Valeur ajoutée : Apporter une lecture objective et structurante qui éclaire la décision.
Risque : Rester extérieur à l’action et déléguer entièrement le changement à l’entreprise, au risque d’un impact limité.
Honnête-homme
Mission : Apporter une présence rassurante et empathique en proposant des solutions éprouvées dans des contextes similaires.
Valeur ajoutée : Rassurer les prescripteurs grâce à son expérience pratique et à sa capacité à reproduire des approches déjà testées avec succès.
Risque : Appliquer des recettes toutes faites sans tenir compte des spécificités réelles de l’organisation, au risque de manquer de pertinence.
Attention toutefois, car certains rôles, lorsqu’ils sont utilisés de manière intentionnelle par la direction, peuvent ne servir que les intérêts du prescripteur et non ceux de l’entreprise ou des équipes. Le consultant devient alors un outil permettant de diluer des responsabilités, de masquer une situation délicate ou de créer l’illusion d’un changement.
Dans ce cas, il n’apporte aucune valeur réelle à la performance de l’organisation — et peut même nuire à sa propre crédibilité.
Être consultant, c’est rester une boussole : clarifier la route, cadrer les choix et transmettre les moyens d’avancer — sans se laisser entraîner par les rôles qui flattent parfois mais n’aident pas. Bien choisir sa posture, c’est protéger l’intérêt du client, produire un impact concret et durable, et laisser une organisation plus autonome à la fin de sa mission.[ii]
[i]http://www.xavierbaronconseilrh.fr/uploads/3/0/5/3/30533644/atouts_et_limites_de_lextriorit_lexpansion_management_review_n132_mars_2009.pdf
[ii] La boîte à outils du consultant – 2me édition (2024). – Patrice Stern, Jean- Marc Schoettl