La question de savoir si le Lean est devenu obsolète se pose aujourd’hui dans de nombreux secteurs. En effet, le Lean management demeure sans doute l’un des concepts les plus importants dans le domaine de l’industrie. Sa pertinence et son application continuent d’influencer les pratiques organisationnelles et la recherche de performance au sein des entreprises industrielles. Mais depuis quelque temps la Supply Chain mondiale a subi de nombreuses perturbations majeures comme la pandémie Covid-19, les tensions de plus en plus fréquentes de la situation géopolitique et la volatilité des marchés qui s’en suit. Alors la question se pose, le Lean, conçu pour réduire les gaspillages et optimiser les flux, est-il encore pertinent dans un monde où l’incertitude domine ? Dans cet article nous allons aborder les principales thèses qui reviennent sur l’actualité du Lean et analyser dans quelle mesure elles sont fondées.
Qu’est-ce le Lean management ?
Pour rappeler le contexte, le Lean management est une approche de gestion visant à optimiser les processus en réduisant les gaspillages (tels que surproduction, temps d’attente, transport, stocks inutiles, mouvements inutiles, pièces défectueuses, surtraitement) tout en maximisant la valeur pour le client. Ses origines remontent au système de production Toyota (Toyota Production System) développé au Japon dans les années 1950 pour répondre aux enjeux de l’époque.
Dans le livre « Lean Thinking » les auteurs Womack et Jones distinguent sur cinq principes clés sur lesquels repose le Lean mangement, et qui ont pour objectif de créer une organisation agile, capable de s’adapter rapidement aux besoins du marché. Le premier principe consiste à définir la valeur, c’est-à-dire identifier ce qui est réellement important pour le client afin de concentrer les efforts sur ces éléments. Ensuite, il faut cartographier le flux de valeur, en analysant toutes les étapes du processus pour distinguer celles qui apportent une valeur ajoutée de celles qui génèrent des pertes. Le troisième principe est de créer un flux continu, en organisant les opérations pour que le travail circule sans interruption ni goulots d’étranglement. Vient ensuite la mise en place d’un système tiré, où la production est déclenchée par la demande réelle du client, évitant ainsi la surproduction et les stocks inutiles. Enfin, le Lean vise la perfection grâce à une amélioration continue (Kaizen), impliquant l’ensemble des collaborateurs pour réduire progressivement les gaspillages et accroître la performance.
Ces principes sont interconnectés et appliqués ensemble, permettent de tirer de nombreux avantages comme la réduction des coûts, amélioration de la satisfaction client ou encore une meilleure adaptabilité de l’organisation face aux aléas.
« Le Just in Time ne marche pas ou plus, car les entreprises font du stock »
Le Just in Time est l’un des principaux concepts du Lean management selon lequel il faut produire et livrer uniquement ce qui est nécessaire, au moment où c’est nécessaire, et dans la quantité nécessaire – tout le reste est une source de gaspillage. Le Just-in-Time implique les flux tirés, c’est-à-dire, la production démarre en réponse à une demande réelle, les approvisionnements sont fréquents et en petits lots pour réduire les coûts de stockage et les risques de défauts ou d’obsolescence. Le Just-in-Time vise donc à réduire les gaspillages liés aux stocks excessifs, à la surproduction et au temps d’attente afin d’optimiser aux maximum les flux matière.
Malgré les bénéfices que le Lean puisse apporter et son efficacité prouvée dans les ateliers de nombreuses entreprises, ce modèle comprend certaines limites. Pour les produits personnalisés, à forte diversité ou soumis à une saisonnalité marquée, le Lean peut s’avérer moins pertinent car la standardisation et la planification en flux tendu deviennent difficiles. Ainsi, les entreprises confrontées à des pics de demande saisonniers doivent maintenir des stocks ou des capacités supplémentaires, ce qui va à l’encontre des principes Lean. Quant au secteur des services, les gaspillages que le Lean visa à éliminer vont être moins palpables ou mesurables en l’absence du flux de matière physique contrairement à l’industrie manufacturière, et donc nécessitera une certaine adaptation dans l’interprétation. Enfin qu’en est-il de l’incertitude et l’instabilité ?
Récemment, l’économie mondiale a connu de telles perturbations que les chaines logistiques ultra-optimisées se sont vues paralysées avec des entreprises incapables de produire faute de pièces, révélant ainsi la fragilité d’un système qui fonctionnait sans marge de sécurité.
Prenons le secteur automobile comme exemple, où les acteurs qui appliquent largement le Lean management, dont Toyota, pionner du Lean et du JIT, ont été fortement touchés. A cause de la pénurie de semi-conducteurs à la suite de la fermeture des usines et l’explosion de la demande pendant la pandémie Covid-19, plusieurs constructeurs automobiles ont dû arrêter leurs chaines de fabrication faute de composants en immobilisant des milliers de véhicules inachevés. En 2021 Renault a dû suspendre la production de plusieurs de ses sites partout dans le monde pendant plusieurs jours consécutifs. Cette même année General Motors a pris la décision de ne pas déployer la fonction Start and Stop sur certains de ses modèles de véhicules, contrairement à ce qui était prévu. Début 2022 Stellantis a fermé l’une de ses usines Opel en Allemagne pendant plusieurs mois toujours faute de semi-conducteurs – et ainsi de suite pendant plusieurs années consécutives . Au total, plusieurs millions de véhicules dans le monde n’ont pas été fabriqués durant cette période. Bien que la situation se soit stabilisée depuis les tensions géopolitiques des derniers mois laissent planer la menace que des situations semblables puissent se reproduire à l’avenir. Face à ces défis les acteurs de l’automobile ont adopté la logique inverse du Just-in-Time – « Just-in-Case », constituer des stocks tampon pour sécuriser leurs approvisionnements, qui semble contredire le Lean.
Cependant, à l’heure où le secteur automobile traversait ses années noires, certains s’en sont sortis mieux que d’autres. Aussi surprenant que cela puisse paraître, Toyota, à l’origine de l’approche Lean, a été le premier constructeur automobile à ajuster son système de chaîne d’approvisionnement d’un modèle pur de Just-in-Time à un modèle hybride où il stocke davantage des composants critiques, comme les semi-conducteurs – et cela bien avant que la crise des semi-conducteurs post-Covid ne frappe. En effet, le constructeur japonais avait déjà traversé ce genre de crises « localement » à la suite de la catastrophe du 11 mars 2011 (séisme, tsunami et accident nucléaire de Fukushima) qui a perturbé durant plusieurs mois tout le secteur industriel japonais, y compris Toyota ainsi que ses fournisseurs de plusieurs rangs dont la plupart se trouvaient au Japon. Résultat : en 2022 c’était le seul constructeur à être resté au-dessus de 10 M de véhicules vendus à travers le monde et à avoir conservé sa performance de l’année précédente. Par conséquent, la question qui se pose, « 0 stock » est-ce vraiment cela que le Lean prône ?
Quand on analyse la base théorique du Lean on se rend compte que le Just-in-Time ne donne pas la consigne de supprimer tout stock mais plutôt s’engager dans la démarche de les réduire tout en produisant en réponse à la demande réelle. Quoiqu’il en soit, et le Lean le soutient, le système de production doit intégrer les marges de sécurité quand cela est nécessaire. Le stock est donc l’une des manières de répondre à la variabilité dans le système de production. Par exemple, un des piliers du Lean est d’avoir des fournisseurs proches au sens délai et collaboration. Quand on a des fournisseurs à l’autre bout de la planète, on ne peut pas faire du 0 stock car le risque de retard et d’imprévu est plus élevé. Dans l’approche Lean, pour pouvoir supprimer les stocks il faut d’abord supprimer les raisons de ces derniers. Et nous avons vu que beaucoup d’entreprises dans leur démarche de ne l’a pas fait ou pas assez bien fait. Finalement, le problème ici ne serait pas le Lean en soi, mais une interprétation parfois trop rigide du JIT sans tenir compte des risques.
« Le Lean ne fonctionne uniquement avec la mentalité japonaise »
L’un des reproches fréquemment adressés au Lean est qu’il serait indissociable de la culture japonaise, celle qui l’a vu naître chez Toyota. Cette idée repose sur un constat : le Lean ne se limite pas à des outils, il s’appuie sur des valeurs profondes comme le respect des personnes, la recherche de la perfection et l’amélioration continue. Or, certains estiment que ces principes sont plus naturels dans une société où la discipline et la coopération sont fortement ancrées.
Dans de nombreuses entreprises occidentales, la mise en œuvre du Lean Management se heurte à des obstacles culturels comme la hiérarchie rigide et le manque d’autonomie des équipes qui en résulte, recherche des résultats rapides et le manque de patience nécessaire pour la mise en œuvre et enfin la résistance au changement, surtout lorsque le Lean est perçu comme une méthode de réduction de coûts plutôt qu’un système de création de valeur.
Ces phénomènes peuvent donner l’impression que le Lean « fonctionne mieux » au Japon, où la culture d’entreprise valorise la stabilité, la qualité et la responsabilité collective. Cependant, il existe plusieurs exemples qui prouvent que le Lean est universel et son adoption est directement lié à la culture d’entreprise (Amazon, Intel, Danaher…).
Quel avenir pour le Lean management ?
Comme nous l’avons vu, dans le paysage économique et géopolitique imprévisible d’aujourd’hui, certains pourraient penser que le Lean, conçu pour des environnements stables, n’a plus sa place. Pourtant, c’est précisément dans ces conditions que ses principes peuvent faire la différence.
Pourquoi le Lean reste toujours pertinent ? Parce que son objectif principal est la réduction des gaspillages et dans un contexte de hausse des coûts et rareté des ressources, chaque gaspillage (surproduction, transport inutile, défauts) pèse lourdement sur la rentabilité. Ensuite, les flux tirés par la demande et les processus standardisés permettent de mieux anticiper les ruptures et d’optimiser les ressources. Et enfin, grâce à la culture d’amélioration continue, la capacité à apprendre et à s’ajuster rapidement devient un avantage stratégique face à l’incertitude.
En 2025, la condition pour tirer tous les avantages du Lean est de l’adapter à la réalité actuelle. Premièrement, il ne faut pas confondre le Just-in-Time et les flux tirés avec « zéro stock », dans la plupart des industries c’est une mission impossible qu’elle adhère au Lean ou non sans parler des risques associés. Les stocks doivent concerner avant tout les composants critiques et répondre aux besoins stratégiques de l’entreprise, tout en conservant la logique d’optimisation. La constitution des stocks doit être guidé par des analyses de risques pour ajuster les buffers en fonction de différents aléas.
Il est important de combiner le Lean avec la transformation digitale : exploiter la data analytics et l’IA pour prévoir la demande avec plus de précision, automatiser la planification grâce aux outils spécialisés pour réduire les temps face aux perturbations. Mais aussi d’utiliser les outils de Lean dans la gestion des données informatique et leur visualisation à l’échelle de toute l’entreprise.
Le Lean à travers sa logique de réduction des gaspillages est par définition orienté durabilité qui devrait devenir la préoccupation de plus en plus déterminante pour les entreprises industrielles. A titre d’exemple, réduire les gaspillages énergétiques et les émissions liés à la surproduction ou transport devient un impératif réglementaire et économique.
Enfin la logique de collaboration étroite avec les parties prenantes devient de plus en plus importante. Le Lean étendu à la Supply Chain implique une communication transparente et des partenariats solides pour absorber les chocs.
Conclusion
Pour conclure, il est essentiel de comprendre que le Lean n’est pas une boîte à outils figée ni une simple reproduction de Toyota Production System. C’est avant tout une philosophie de gestion, fondée sur la création de valeur, l’élimination des gaspillages ainsi que le respect et l’implication des personnes. Cette approche dépasse largement les murs de l’atelier de production : elle s’étend à la Supply Chain, aux services, et même à la stratégie d’entreprise.
Dans un monde marqué par l’incertitude à tous les niveaux, le Lean ne disparaît pas, il évolue. Il ne s’agit plus de viser la perfection des flux dans un environnement stable, mais de trouver un équilibre entre efficacité et résilience, en intégrant la digitalisation, la durabilité et la gestion des risques.
Adopter le Lean aujourd’hui, ce n’est pas appliquer des recettes japonaises ou pratiquer « zéro stock» dans le cadre du Just-in-Time: c’est penser Lean, c’est-à-dire cultiver une culture d’amélioration continue et de collaboration, capable de s’adapter aux défis d’un monde en mouvement. Après tout, aucune entreprise ne peut se dire Lean, car ce n’est pas un état mais plutôt une démarche qui n’a pas de fin.
[1] Pénurie de semi-conducteurs: selon Clotilde Delbos (Renault) « la situation change tous les jours »
[2] Chip woes: GM eliminates start/stop feature on some trucks, SUVs
[3] Stellantis ferme l’usine d’Eisenach jusqu’à début 2022 – Journal Auto
[4] Comment la méthode Toyota résiste aux crises | Automobile