Depuis décembre 2025, les rappels de laits infantiles se multiplient : certains fabricants (y compris les plus gros) ont été contraints de retirer du marché plusieurs lots potentiellement contaminés par la toxine céruléide, liée à la bactérie Bacillus cereus. Un durcissement récent des seuils européens a même entraîné de nouveaux retraits préventifs début février 2026. [i] Au-delà de l’émotion légitime — deux enquêtes pénales ont été ouvertes après des décès suspects de nourrissons — cet épisode met en lumière un enjeu stratégique majeur : la maîtrise de sa Supply Chain, surtout dans les industries sensibles (alimentaire infantile, pharmaceutique, cosmétique…). [ii] Ce que cette crise démontre Plusieurs industriels concernés pointent un ingrédient provenant d’un fournisseur chinois (l’huile d’acide arachidonique, ARA) comme source de contamination potentielle. Il a été révélé que cette entreprise s’est récemment imposée comme l’un des leaders mondiaux. A noter, qu’à l’aube des années 2010, c’est l’entreprise néerlandaise DSM qui avait le monopole sur cette huile. « 90 % de la production mondiale d’ARA est concentrée en Chine, et Cabio Biotech [l’entreprise concernée] détient une part dominante » correspondant « à 60-70 % du marché », selon les estimations l’économiste suisse Frédéric Gross.[iii] Cette situation révèle donc une dépendance critique à des matières premières potentiellement à risque : importées, provenant d’un mono-sourcing. En effet, la mondialisation a multiplié les maillons intermédiaires dans les chaînes d’approvisionnement, faisant que de nombreuses matières premières, dont les vitamines de synthèse, proviennent de l’étranger, en l’occurrence de la Chine. Mais ce qui vient de se produire montre que pour des produits à très forte sensibilité sanitaire, la proximité, la traçabilité irréprochable et la réactivité deviennent des armes de résilience. De plus, la présence d’un unique fournisseur qui détient une part aussi dominante du marché global sur cet ingrédient critique a suffi à provoquer un rappel de milliers de produits dans plus de 60 pays. [iv]C’est la preuve que la diversification des sources d’approvisionnement reste une assurance-vie industrielle quel que soit le secteur. Enfin, même si les industriels concernés affirment que leurs produits restent conformes aux réglementations, les tests renforcés ont révélé un risque suffisant pour déclencher des retraits massifs. Ceci est un rappel que la qualité demeure un aspect non négociable, d’autant plus dans une industrie aussi sensible : les contrôles doivent se faire en continu, pas ponctuellement, même si la réglementation en vigueur n’en exige pas davantage. La transparence totale et les contrôles permanents assurent qu’aucun lot n’y échappe pour mettre potentiellement à risque une vie d’un nourrisson. Ceci n’est pas la surqualité mais la responsabilité sociétale de l’entreprise qui contribue également à son image positive auprès des consommateurs. Pourquoi cette crise doit secouer les entreprises ? Ce retrait massif nous rappelle qu’une Supply Chain maîtrisée est une question de sécurité, de réputation et parfois aussi de vie humaine. Le sourcing lointain introduit mécaniquement des zones grises, pour plusieurs raisons. Les chaînes d’approvisionnement mondiales sont éclatées sur plusieurs pays et continents, ce qui réduit la visibilité des entreprises sur les pratiques réelles de leurs fournisseurs directs et indirects. Ainsi, les normes sociales, environnementales et qualité varient fortement selon les pays, ce qui complique la traçabilité. De plus, certaines matières premières peuvent être conformes dans leur pays d’origine mais non conformes aux standards européens. Sans maîtrise, cela crée de nombreux risques : d’amendes, de rappel de produits ou de mise en danger des consommateurs. Bien que le risque zéro n’existe pas quel que soit le flux, les facteurs comme la mondialisation des chaînes logistiques et manque de visibilité sur le système qualité des fournisseurs étrangers l’augmentent de manière considérable. Quelles sont les bonnes pratiques Supply chain ? Néanmoins, il est toujours possible de sécuriser une supply chain sensible même avec un sourcing étranger. Premièrement, il est indispensable de réaliser les audits réguliers sur place qui vérifieraient la traçabilité, la conformité des processus de fabrication aux standards adoptés dans l’industrie ainsi que la présence des licences et certifications exigées. Parfois on va jusqu’à déployer des agents locaux pour contrôler les matières directement en usine, avant expédition. Plus globalement, les entreprises doivent prêter une attention particulière à la gestion des risques fournisseurs liés au faible niveau de traçabilité quant aux aspects qualité, droits humains, instabilité et environnement. Les services achats et qualité peuvent alors procéder à la démarche de notation des fournisseurs selon une liste des critères prédéfinis et surveiller de près ceux qui n’atteignent pas le niveau exigé sous peine d’être retiré du panel. Ajouté au suivi des risques par pays de provenance, ce processus doit être renouvelé régulièrement afin de maintenir à jour les indicateurs. Il serait, par ailleurs, prudent de mettre en place des tests systématiques des lots (avant production et après) car dans l’industrie infantile, la sécurité repose sur plusieurs éléments : analyses microbiologiques des matières premières, tests réguliers voire systématiques sur des lots entrants ainsi que les lots finis et validation des certificats d’analyses. C’est notamment ce qui a permis de détecter la présence potentielle de toxine céruléide dans les ingrédients du lait infantile, déclenchant les rappels. Enfin, (et cette règle s’applique à tous les secteurs d’activité) une dépendance à un fournisseur unique est une situation à risque et encore davantage pour les ingrédients/ composants critiques. Afin d’éviter ce risque, il faut qualifier plusieurs fournisseurs pour chaque ingrédient, diversifier les zones géographiques et prévoir un plan B robuste en cas de défaillance de l’un des fournisseurs. Cette crise nous montre qu’une défaillance Supply Chain peut entraîner des conséquences parfois graves et irréversibles. Dans des secteurs comme la nutrition infantile, la conformité réglementaire ne suffit plus. Les entreprises doivent aller au-delà, en intégrant la gestion des risques, la transparence et la diversification des sources comme des piliers stratégiques. Investir dans la traçabilité et les contrôles continus et la résilience n’est pas de la surqualité : ce sont les actions concrètes de la responsabilité sociétale de l’entreprise, et un vrai levier de confiance auprès des consommateurs. [i] Lait bébé contaminé – Des seuils plus stricts occasionnent de nouveaux rappels de laits infantiles – Actualité – UFC-Que Choisir [ii] Lait infantile contaminé : Guigoz, Picot, Blédilait,
Consultant : bien choisir sa posture
Les entreprises font appel au Conseil pour plusieurs raisons. D’abord, pour accéder à une expertise pointue ou une compétence spécifique indisponible en interne — souvent lorsqu’elles se retrouvent face à une problématique nouvelle pour leur culture ou leurs pratiques habituelles. Ensuite, le recours au conseil répond souvent à la nécessité d’obtenir un regard neuf et objectif sur une problématique donnée. L’intervention d’un consultant externe apporte ainsi une perspective différente, qui peut aider à mieux cerner les enjeux et à identifier des solutions pertinentes. Enfin, les entreprises sollicitent les services du conseil pour piloter des projets à durée déterminée quand il n’est pas rentable de recruter une personne en CDI. Une fois en mission, le consultant peut endosser — consciemment ou non — différents rôles. Comme l’a montré le sociologue Xavier Baron dans son article « Atouts et limites de l’extériorité », ce que les clients recherchent va au-delà de la simple expertise : c’est l’extériorité du consultant qui produit des effets subtils, parfois bénéfiques… parfois instrumentalisés. Les rôles exposés ci-dessous ne sont jamais « purs » : il s’agit plutôt de postures qui se combinent selon le contexte, la mission et la relation avec le prescripteur.[i] Catalyseur Mission : Accélérer les processus de réflexion et de décision, créer des espaces de dialogue, initie une opération de changement Valeur ajoutée : Facilitateur ; il génère de l’énergie collective et favorise l’innovation. Risque : Être perçu comme un « agitateur » ou un prétexte sans livrables concrets. Premier-ministre Mission : porter des mesures impopulaires à la place du décideur, en assumant publiquement la responsabilité de leur annonce. Valeur ajoutée : permettre à la direction d’avancer sur des décisions sensibles tout en maintenant la stabilité interne. Risque : devenir le bouc émissaire « officiel », perdre toute crédibilité, puis être écarté une fois la mission accomplie. A savoir qu’on peut distinguer une variante du rôle précédent, celui du porte-parole qui a pour mission de transmettre un message que la direction souhaite faire porter par un tiers pour en faciliter l’acceptation et sans en porter la responsabilité. Danseur/se ou alibi Mission : Le prescripteur grâce au consultant met en scène une démarche de changement qui donne l’apparence d’une action menée, sans réel objectif d’aboutir. Valeur ajoutée : Rassurer symboliquement les équipes en montrant que « quelque chose est fait », même si l’objectif est avant tout politique ou cosmétique. Risque : Être instrumentalisé, devenir un simple décor, cautionnant une transformation factice et perdant toute crédibilité professionnelle. Gourou Mission : Le consultant incarne une figure d’autorité intellectuelle, porteur de concepts innovants ou de méthodes « miracles ». Il est capable de provoquer une rupture, susciter l’adhésion autour d’une vision forte. Valeur ajoutée : Impulser des transformations majeures et à créer un effet d’entraînement. Risque : Déconnexion avec la réalité opérationnelle, attachement aux concepts théoriques, dépendance excessive du client à ses idées. Pédagogue Mission : Accompagner l’évolution des perceptions, des comportements et des compétences des acteurs du terrain. Valeur ajoutée : Favoriser l’appropriation durable du changement par les équipes. Risque : Être perçu comme moraliste ou trop théorique si la pédagogie ne s’ancre pas dans le réel. Méthodologue Mission : Transmettre des outils et des méthodes pour rendre l’organisation autonome. Valeur ajoutée : Créer un véritable transfert de capacité, sans dépendance au consultant. Risque : Se réduire à un rôle de « fournisseur de boîtes à outils » sans prise sur les enjeux stratégiques Analyste Mission : Produire un diagnostic rigoureux basé sur des méthodes et des grilles d’analyse maîtrisées. Valeur ajoutée : Apporter une lecture objective et structurante qui éclaire la décision. Risque : Rester extérieur à l’action et déléguer entièrement le changement à l’entreprise, au risque d’un impact limité. Honnête-homme Mission : Apporter une présence rassurante et empathique en proposant des solutions éprouvées dans des contextes similaires. Valeur ajoutée : Rassurer les prescripteurs grâce à son expérience pratique et à sa capacité à reproduire des approches déjà testées avec succès. Risque : Appliquer des recettes toutes faites sans tenir compte des spécificités réelles de l’organisation, au risque de manquer de pertinence. Attention toutefois, car certains rôles, lorsqu’ils sont utilisés de manière intentionnelle par la direction, peuvent ne servir que les intérêts du prescripteur et non ceux de l’entreprise ou des équipes. Le consultant devient alors un outil permettant de diluer des responsabilités, de masquer une situation délicate ou de créer l’illusion d’un changement. Dans ce cas, il n’apporte aucune valeur réelle à la performance de l’organisation — et peut même nuire à sa propre crédibilité. Être consultant, c’est rester une boussole : clarifier la route, cadrer les choix et transmettre les moyens d’avancer — sans se laisser entraîner par les rôles qui flattent parfois mais n’aident pas. Bien choisir sa posture, c’est protéger l’intérêt du client, produire un impact concret et durable, et laisser une organisation plus autonome à la fin de sa mission.[ii] [i]http://www.xavierbaronconseilrh.fr/uploads/3/0/5/3/30533644/atouts_et_limites_de_lextriorit_lexpansion_management_review_n132_mars_2009.pdf [ii] La boîte à outils du consultant – 2me édition (2024). – Patrice Stern, Jean- Marc Schoettl
Facturation Electronique et Supply Chain
La réforme de la Généralisation de la facture électronique (e-invoicing) représente une étape majeure dans la transformation digitale des entreprises françaises. Dans cet article nous allons expliquer les contours de la réforme à venir, ses principales obligations, ainsi que les impacts concrets pour les différents acteurs de la supply chain, notamment les directions achats. Il mettra en lumière les enjeux de conformité, les bénéfices attendus et les actions à anticiper pour assurer une transition fluide et sécurisée vers ce nouveau mode de gestion des factures. En quoi consiste la réforme de la facturation électronique ? La réforme de l’e-invoicing pour toutes les entreprises (assujetties à la TVA) avance à grands pas, les échéances sont proches : à partir du 1er septembre 2026 toutes les entreprises concernées devront recevoir et émettre (pour les plus grandes et progressivement pour les plus petites) leurs factures par voie électronique. C’est un changement majeur pour les entreprises françaises qui s’accompagne de plusieurs contraintes légales. Premièrement, il s’agit de l’introduction d’e-reporting qui consiste dans l’obligation de transmission à l’administration (DGFiP) de certaines données de transactions pour les opérations hors champ direct de l’e-invoicing (avec les interlocuteurs B2C ou les assujettis hors France par exemple). Par exemple, lors d’une vente à un particulier, aucune facture électronique n’est échangée via une plateforme agréée. En revanche, l’entreprise doit transmettre à l’administration, via l’e-reporting, les données clés de la transaction (montant, TVA, date, encaissement). Ces informations ne sont jamais envoyées directement par l’entreprise au client : elles devront être déposée sur une plateforme agréée, qui les contrôlera et les transmettra au Portail Public de Facturation, concentrateur des données fiscales à destination de la DGFiP. Deuxièmement, l’administration impose désormais un canal de transmission précis : des Plateformes Agrées (PA) anciennement appelées Plateformes de dématérialisation partenaires (PDP). Ce sont des opérateurs de dématérialisation qui ont fait l’objet d’une procédure d’immatriculation par l’administration, pour une durée de trois ans renouvelables. Seule une plateforme agrée sera habilitée à assurer toutes les fonctionnalités prévues par la réforme en matière de facturation électronique et de e-reporting : émission et transmission des factures électroniques à destination du client ainsi que la transmission des données à l’administration. Cela implique que l’échange direct des factures par mail via un fichier PDF ou encore par courrier ne sera plus autoriséi. Le troisième point concerne la contrainte des formats standardisés : en effet la réforme ne retient que les formats de factures particuliers (UBL, CII et Factur-X) qui permettent le traitement automatique et interopérabilité. iiEnfin, la réforme implique la mise en place de l’annuaire dédié. Un annuaire central répertorie pour chaque SIREN la plateforme qui réceptionne ses factures et ses adresses d’adressage, ce qui permet le routage automatique via les plateformes correspondantes. iii Pour l’Etat, la réforme permettra d’assurer une meilleure traçabilité fiscale et conformité des opérateurs économiques tandis que pour les entreprises parmi les bénéfices on peut citer la réduction des erreurs et litiges liées à la saisie manuelle, une visibilité améliorée sur le BFR (Besoin en Fonds de Roulement), et possibilités d’automatisations plus étendues. Quels impacts sur la supply chain ? Achats : état des lieux et onboarding fournisseur Le rôle des achats sera central en amont du go-live des plateformes interconnectées car un travail approfondi sera nécessaire avec les fournisseurs pour que ces derniers se mettent en conformité avant les délais imposés par l’état. Avant toute chose, les acheteurs devront procéder au nettoyage de la master data fournisseur pour que le routage des factures se passe sans encombre dès les premiers jours. Ces données incluent : les identifiants légaux (SIREN/SIRET/TVA), les adresses, les points d’entrée déclarés dans l’annuaire officiel pour adresser les factures afin que chaque fournisseur soit associé à son canal – sa plateforme partenaire, informations sur les numéros de commande attendus sur la facture. ivEn résumé, les achats devront piloter cette fiabilisation de données pour éviter les échecs de routage des factures dès le premier jour. Ensuite, vient la phase d’onboarding plus rapproché avec les fournisseurs principaux qui passera par les campagnes de communication sur ce qui sera fait dans l’entreprise en question (côté acheteur) et la diffusion des questionnaires à propos du « to be » côté fournisseur. A savoir, bien que l’échange de facture soit automatique sur la base de l’annuaire, il faut tout de même que les deux parties communiquent en direct sur leur plateformes choisies d’émission/réception de factures, les exigences en termes de format utilisé ou accepté et champs obligatoires, les contraintes des systèmes d’informations utilisées (ERP, EDI, portails) et plus généralement, la capacité d’émettre ou de recevoir les factures électroniques conformes. Les achats devront également auditer les pratiques côté fournisseur liées à la facturation : est-ce qu’ils mentionnent systématiquement les bonnes commandes et codes articles, les bonnes adresses pour préparer au mieux l’auto-matching des factures électroniques par les plateformes agrées. Tout ce travail préalable permettra d’identifier les fournisseurs incapables d’être conformes à temps et mettant le flux en péril. En fonction, il faudra prévoir des plans d’actions selon la criticité des fournisseurs pour éviter tout risque indirect de rupture d’approvisionnement (par exemple : facture bloquée à retard de paiement à blocage de livraisons). Enfin, à moyen-long terme, l’introduction de la facturation électronique exigera la prise en compte de ces nouvelles contraintes dans les CGA (conditions générales d’achat) et les contrats d’achats : les conditions de validité d’une facture électronique, le canal de transmission obligatoire, les délais et formats standards et enfin les sanctions en cas de non-conformité de ces factures. Sujets à risque Intégration ERP et communication des plateformes La communication entre les ERP des entreprises et les plateformes de dématérialisation repose normalement sur des connecteurs ou des API capables de transmettre automatiquement les données de facturation, d’achat ou de livraison dans un format normé. Côté fournisseur, l’ERP génère la facture et l’envoie vers la plateforme partenaire, qui la contrôle, la convertit si nécessaire puis interroge l’annuaire du Portail Public de Facturation (PPF) pour savoir vers quelle Plateforme Agréée du destinataire elle doit l’acheminer et enfin la transmet à la plateforme de l’acheteur puis à son ERP. Côté acheteur, les statuts (réception, rejet, mise en paiement) doivent suivre le chemin inverse pour garantir une traçabilité complète. Ce fonctionnement fluide suppose une synchronisation parfaite entre les systèmes, une cohérence des données et une interprétation identique des règles. Or, c’est justement à cette jonction que les risques d’interfaçage apparaissent. Même si les exigences sont standardisées et imposées par l’état, chaque Plateforme Agrée possède ses propres structures de données et contraintes technique, tandis que chaque ERP a ses règles métier, ce qui peut générer des erreurs lors de la transmission ou de la réception des flux. Les plateformes doivent alors convertir, enrichir ou contrôler les informations, multipliant les potentiels points de défaillance. Parmi les incompatibilités identifiables, on peut citer : les champs optionnels non pris en compte, statuts de facturation (reçu, rejeté, accepté…) interprétés différemment, format API distincts et échecs de conversion des factures d’un format à l’autre résultant en la perte de
Lean management : toujours d’actualité ?
La question revient régulièrement dans les échanges entre professionnels de la supply chain. On entend parfois : « Le Just-in-Time ne fonctionne plus, on fait du stock ! » ou encore « Le Lean, ça marche seulement au Japon »..Dans l’article que nous proposons aujourd’hui, on explore comment cette approche a été mise à l’épreuve par les ruptures d’approvisionnement, pourquoi certaines entreprises ont mieux résisté que d’autres, et surtout comment le Lean évolue dans un contexte marqué par l’incertitude.
La Supply Chain au service de l’expérience client
Trop souvent, quand on parle de la transformation de la supply chain, on aborde ce sujet sous l’angle du fonctionnement interne de l’entreprise (performance opérationnelle ou réduction de coûts). Or, en réalité l’expérience client (qu’il soit B2B ou B2C) devient un facteur clé de différenciation et de compétitivité. Aujourd’hui, on observe un vrai changement de paradigme : la supply chain s’oriente de plus en plus vers la satisfaction client en complément de l’optimisation des coûts
La pénurie des œufs : sujet supply chain ?
Qui d’entre nous ces derniers mois avaient sur sa liste des courses une boîte d’œufs et finalement s’est retrouvé face au rayon vide : pas d’œufs premier prix, ni plein air, ni même BIO ! Ces ruptures de stocks en supermarché deviennent de plus en plus fréquentes. Mais qu’est-ce qui se cache derrière ce phénomène ? Œuf : le roi de l’assiette… et de la demande Le constat est clair : les Français consomment plus d’œufs qu’avant. Pourquoi ? Parce que c’est bon marché, parce que qu’ils ont tout autant de valeur nutritive que la viande et par-dessus tout simple à préparer – solution parfaite au pouvoir d’achat en baisse permanente. En effet, depuis la pandémie du Covid la demande de ce produit est en constante hausse, en 2025 elle risque d’augmenter de 5% par rapport à l’année précédente D’après Alice Richard, directrice de l’interprofession des œufs, qui a partagé son analyse dans la presse, cette situation risque de perdurer jusqu’à la mi-année 2026 le temps d’adapter la production à la nouvelle demande, ce qui représente la construction de 300 nouveaux poulaillers, en attendant la France se voit contrainte d’importer auprès de ses voisins Européens. Et la supply chain dans tout cela ? Si la demande augmente plus vite que la capacité de production, les approvisionnements ne couvrent plus les besoins et les supermarchés se retrouvent immédiatement sous pression. Mais pour comprendre pourquoi les rayons d’œufs se vident si vite, il faut regarder comment sont organisés les approvisionnements et la planification dans la grande distribution. Prévoir la demande : un exercice plus complexe qu’il n’y paraît Les œufs, comme tous les produits frais, nécessitent un pilotage très fin des prévisions. Les enseignes s’appuient sur : Mais lorsque la consommation augmente brutalement – comme c’est le cas depuis 2020 – les modèles prédictifs ont du mal à s’ajuster. Une hausse de +5 % en un an paraît faible, mais appliquée à un produit aussi volumétrique et aussi consommé, cela représente des millions d’unités supplémentaires à produire… alors que les capacités ne suivent pas. L’approvisionnement des produits frais : un flux tendu très sensible Pour les œufs, la plupart des enseignes fonctionnent en flux tendu, c’est-à-dire, parce que les dates sont courtes les livraisons sont quotidiennes ou quasi quotidiennes Cela implique peu de stock en magasin et donc pas de marge de manœuvre pour répondre aux aléas tels que maladies aviaires, météo chaude qui fait baisser la ponte, restrictions réglementaires, perturbations logistiques entre autres. Les magasins dépendent donc fortement du rythme de production des élevages car une poule ne pondéra plus vite, ni un poulailler se construira en quelques semaines si la demande pour les œufs augmente. Dès que la production baisse ou que la demande dépasse le prévisionnel, les ruptures apparaissent dans les jours qui suivent. Cela explique pourquoi les rayons se vident alors que les magasins commandent naturellement plus. Parce que les volumes disponibles en amont sont limités, et que les centrales d’achat doivent répartir la pénurie, les magasins reçoivent moins que leurs commandes réelles. Le supermarché n’est donc que l’ultime maillon visible d’un déséquilibre beaucoup plus en amont. Conclusion Finalement, nous sommes face à un véritable enjeu d’augmentation de capacité. Et comme dans l’industrie, cela ne se résout pas en quelques mois. Dans le secteur industriel, augmenter la production implique d’investir dans de nouveaux équipements, d’installer des machines, d’outillages, parfois même de construire une nouvelle usine. À cela s’ajoutent les délais de fabrication, d’installation, de qualification… et la main-d’œuvre nécessaire. Dans l’agro-alimentaire, c’est exactement la même logique : construire un poulailler, c’est comme construire une usine. Il faut du temps, des infrastructures, et tout un écosystème logistique derrière — stockage, transport, qualité sanitaire. Est-ce donc un sujet supply chain ? Sans aucun doute, oui.Derrière un rayon vide, c’est toute une chaîne qui s’adapte, investit et se réorganise
Décoder les rôles dans les projets informatiques
Qui fait quoi dans un projet informatique ? Est-ce le Chef de projet qui définit les besoins, ou le Product Owner ? L’AMOA et le Business Analyst sont-ils deux noms différents pour un même rôle ? Quant au Sponsor, est-il un simple financeur ou le véritable porteur de vision ? Derrière ces intitulés parfois confus, se cachent en réalité des rôles complémentaires, plus ou moins visibles selon la taille et la méthode de conduite du projet. Le schéma ci-dessous permet de visualiser la place des principaux rôles dans un projet informatique, en fonction de leur proximité avec la gouvernance, le métier et la solution. En haut, le Sponsor incarne la vision stratégique et confie le pilotage et la coordination au Chef de projet fonctionnel, en lien direct avec l’AMOA côté métier et Product Owner (pour les projets en méthode agile) côté solution. Le Business Analyst fait le lien entre l’AMOA et Product Owner pour formaliser les besoins métier et les traduire au plus juste en solutions techniques. Cette cartographie montre que ces rôles, parfois perçus comme proches ou redondants, se complètent en réalité dans la gouvernance et la réussite d’un projet. Mais plus concrètement, que cela veut dire ? BUSINESS ANALYST (BA)Mission principale : Recueille, analyse les besoins du métier / des utilisateurs et les formalise dans un langage compréhensible pour les équipes techniques. Il doit s’assurer que les exigences sont claires, complètes, cohérentes et testables.Focus : Analyse, modélisation, communication entre métier et technique.Activités clés :Recueil et formalisation des besoins métierRédaction de spécifications fonctionnellesModélisation des processusConception de l’architecture fonctionnelleValidation fonctionnelle avec les utilisateurs.Vision : « Est-ce que la solution répond bien aux besoins exprimés ? » AMOA (Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage)Mission principale : Conseiller et assister le métier dans la conduite du projet afin de s’assurer le projet réponde bien aux objectifsFocus : Accompagnement global côté métierActivités clés :Définition du besoin globalRédaction du cahier des charges (selon le périmètre)Validation de l’architecture fonctionnelleAnimation d’ateliers utilisateursPilotage de la recette métierConduite du changement (formation, communication).Vision : « Est-ce que le projet, dans son ensemble, sert bien les objectifs métiers ? » PRODUCT OWNER – rôle propre aux projets en mode agile que l’on retrouve notamment dans la méthodologie Scrum.Mission : représenter la voix des utilisateurs au sein de l’équipe de Scrum et s’assurer que la solution livrée apporte de la valeur métier.Focus : produit, délivrer de la valeur aux utilisateursActivités:Recueille et formalise les besoins au plus juste dans le Product backlogRédaction des critères d’acceptationEstimation de la charge du travail et priorisation des besoinsCollaboration au quotidien avec les équipes de développementValidation de l’incrément du produit / fonctionnalités livrées à la fin de chaque itération Vision : « Est-ce que le chaque évolution du produit apporte de la valeur aux utilisateurs ? « SPONSORMission: Une personne interne à l’organisation désignée dans la phase de démarrage du projet qui détient la vision stratégique et porte la responsabilité de la réussite globale du projet ou plusieurs projets.Focus: Valeur business, prise de décision, vision haut niveauActivités:Etablissement du périmètre global et des objectifs business du projetPromotion du projet dans l’organisation et allocation des ressources nécessaires à son exécution.Prise de décision stratégique et arbitragePorte la vision et les objectifs business vers l’équipe projetGarant de l’atteinte des objectifs du projetVision: « Est-ce que le projet contribue aux objectifs stratégiques de l’entreprise et dispose des moyens et ressources pour réussir? » CHEF DE PROJETMission: C’est la personne responsable de la bonne réalisation du projet dans son ensemble : de l’approbation jusqu’à la clôture. Il assure le respect du planning, la maitrise des coûts et la conformité de la solution aux besoins exprimés. Selon les contextes, le chef de projet peut être plutôt technique (centré plutôt sur l’architecture) et l’infrastructure ou fonctionnel (centré sur les aspects métier).Focus: Organisation, planification et coordinationActivités:Planification : fait le découpage en tâches et livrables concrets, définit l’échéancier et les ressources (financières, humaines) nécessaires ; réalise un cahier des chargesCoordination des parties prenantes (équipes métier, techniques, sponsors..)Suivi de l’avancement et reportingGestion de risque et leur intégration dans l’estimation des coûts et des délaisGarantir la livraison de la solution attendue en conformité avec le cahier des chargesVision :“Est-ce que le projet avance dans les délais, le budget et la qualité attendue ?” ConclusionOn peut entendre une remarque de quelqu’un qui est loin du milieu des Projets SI qu’il ne voit toujours pas forcément la différence entre les acteurs listés ci-dessus. En réalité, dans de gros projets on pourrait retrouver la quasi-totalité de ces rôles, tous occupés par des personnes différentes, tandis que dans les projets de plus petite taille la même personne peut remplir plusieurs rôles dans la gestion de projet.On notera que les responsabilités du BA et de l’AMOA sont assez proches, côté métier, avec l’AMOA qui exerce plus de responsabilités pour la partie accompagnement et pilotage.Quant au Chef de projet, il peut être à la fois technique et fonctionnel, voire remplir les rôles d’AMOA et Business Analyst en parallèle des activités de pilotage et de planification.Pour ce qui est du Product Owner, c’est une version du BA/AMOA dans un cadre Agile, mais avec plus de responsabilités de priorisation et de décision. Le PO est responsable du “quoi” (ce qui doit être développé et pourquoi), pas du “comment” ni du “quand précis”, contrairement au Chef de projet qui pilote le projet.Bien qu’on entende beaucoup parler du cadre Agile, apportant plusieurs avantages aux projets tel que la flexibilité et l’adaptabilité au contexte qui évolue, les entreprises qui optent pour cette méthodologie pure ne sont pas nombreuses. On retrouve plus souvent des projets dits « hybrides » avec des notions de budget, de temporalité et de jalons, dans lesquels nous trouverons un découpage de fonctionnalités/évolutions à livrer en plusieurs itérations, chacune étant un mini-projet. Et il n’est pas rare de rencontres des rôles Agiles qui cohabitent avec des rôles « classiques ».En définitive, qu’ils soient appelés AMOA, BA, Chef de projet, Product Owner ou Sponsor, ces rôles contribuent chacun à leur manière à la réussite d’un projet informatique. L’essentiel reste de savoir les articuler efficacement pour générer le plus de valeur, en fonction
Supply chain : et si les pratiques dépassées coûtaient plus cher que les projets digitaux ?
Dans un monde où l’on parle d’IA, de blockchain et de supply chain prédictive, la réalité du terrain reste parfois surprenante : saisie manuelle des commandes reçues par fax, carnets de stock écrits à la main, tableaux Excel isolés pour piloter des flux complexes, appels téléphoniques pour suivre un camion… Ces pratiques, venant d’une autre époque, persistent encore aujourd’hui, aussi bien dans des PME familiales que dans certains grands groupes internationaux. Elles freinent la performance, génèrent des erreurs coûteuses et créent une couche, opacité difficile à accepter à l’heure du “tout en temps réel”. Dans cet article, nous allons parcourir ensemble les grands processus de la supply chain – de la gestion des commandes au transport, en passant par le stock et la planification – pour dresser le constat des méthodes datées encore présentes, illustrer ces situations par des cas concrets d’entreprises, et surtout montrer comment les outils digitaux (ERP, WMS, TMS, BI, IoT, IA…) permettent de transformer ces contraintes en leviers de performance. Gestion des commandes Tout d’abord, ce constat concerne la gestion des commandes client où l’on trouve encore la saisie manuelle – ces dernières étant reçues par E-mail, voire par téléphone. Ceci est non seulement une source d’erreurs au moment de l’enregistrement (de frappe ou d’inattention pour les éléments comme la référence, les quantités et l’adresse) mais cela ralentit également le travail des équipes et les empêche de se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée. De plus, le traitement manuel peut être la source des retards – quand une commande reçue par E-mail est noyée dans la multitude d’autres courriels – qui engendre assez souvent des perturbations de toute la chaîne (approvisionnement, production, logistique) et crée un effet « boule de neige ». Le problème connexe est le processus de réconciliation manuelle permanente des données entre ERP, fichiers Excel et mail sur lequel les salariés perdent beaucoup de temps. On notera aussi l’absence de visibilité partagée en temps réel : le client ne sait pas systématiquement où en est sa commande, il doit appeler pour demander un suivi voire passer des heures en réunion avec son fournisseur pour faire un suivi « ligne à ligne ». Cas pratique : Un client envoie une commande PDF par mail et un échéancier de livraison en annexe sous format Excel. L’employé en charge de la commande transvasera cette dernière dans l’ERP en alternant entre la saisie et le copier-coller. Le client ensuite réalisera plusieurs avenants de la commande, en communiquant des modifications soit par E-mail, soit en adressant un échéancier de livraisons mis à jour sous tableau Excel. Le risque est alors très élevé de passer à côté d’une information importante. Afin de pallier ce genre de problèmes et améliorer la performance des équipes, il est possible d’envisager plusieurs solutions informatiques. On peut citer les EDI (Échange de Données Informatisées), bien qu’elles ne soient plus considérées comme étant à la pointe de la technologie, elles permettent d’automatiser la transmission des commandes entre le système du client et l’ERP de l’entreprise assurant ainsi la réduction quasi-totale des erreurs de saisi ou de non-réception. Rappelons par exemple que le fonctionnement en EDI est un prérequis à la qualification des fournisseurs de l’industrie automobile qu’on retrouve dans le référentiel MMOG LE. Les portails clients sous forme d’une interface web ou application mobile facilitent aussi les échanges, permettant aux clients de saisir et suivre directement leurs commandes, recevoir des mises à jour en temps réel sur la disponibilité des produits, les délais de livraison et le statut de la commande – cela tend à réduire considérablement la communication « opérationnelle » par E-mail ou par téléphone. Aujourd’hui, ces portails s’intègrent de plus en plus dans la logique plus large des plateformes de supply chain management collaboratives clients-fournisseur qui vont même au-delà du traitement des commandes. Il est également possible de recourir à la RPA (l’automatisation des processus par la robotique) – une technologie qui, en se basant sur les processus métiers prédéfinis contrairement à l’IA, permet d’automatiser rapidement et de manière fiable les tâches numériques. En l’utilisant, il est possible de robotiser le traitement des demandes des clients via des chatbots ou des assistants virtuels pour notamment répondre aux questions sur l’avancement de la commande ou de l’expédition. Et si toutefois des commandes arrivent encore par Email/PDF, la RPA couplée avec des OCR (outils de reconnaissance de texte) permettent de les intégrer automatiquement dans l’ERP. Gestion des stocks La gestion des stocks regorge aussi d’approches « old-school ». Dans beaucoup d’entreprises on retrouve encore les inventaires physiques réalisés manuellement avec les équipes qui comptent pièces par pièces en utilisant des fiches papier. De plus, ces inventaires peuvent être réalisés avec une fréquence réduite (une fois par mois, par trimestre, voire par an faute de ressources). De nombreuses entreprises n’ont pas encore la vision de stocks en temps réel parce que les mouvements ne sont pas enregistrés immédiatement après que ces derniers ont eu lieu ou parce que les systèmes d’informations ne sont pas connectés entre eux : l’ERP ne communique pas directement avec l’entrepôt et vice versa. Certains utilisent encore des cahiers de stock papier ou fichiers Excel pour suivre les mouvements de tout ou une partie du stock. Ici encore, le risque d’erreur humaine ou d’oubli est très important, le stock géré de cette manière est donc peu fiable avec une forte probabilité d’écarts, de ruptures non anticipées ou de surstock voire les deux. Enfin, les informations importantes concernant la traçabilité des produits telles que l’origine, les numéros de lot, de série sont suivis manuellement ce qui génère des erreurs de frappe et laisse la place à l’interprétation, faisant que les pièces appartenant au même lot peuvent être enregistrés comme deux lots différents. Cas pratique : En traitant une demande d’expédition, l’opérateur oublie de mettre à jour le niveau du stock dans l’ERP car tout le processus de préparation et d’expédition se passe hors système. Le stock ERP affiche alors une fausse quantité de pièces. Etant donné que les inventaires se font manuellement et seulement 1 fois
L’IA : un moteur d’innovation pour la Supply Chain
Imaginez un instant que vous êtes responsable de la gestion des stocks d’une grande entreprise. Autrefois, prévoir la demande des clients relevait souvent de la devinette éclairée. Aujourd’hui, grâce à l’IA, cette tâche est devenue bien plus précise. En analysant des montagnes de données historiques, les tendances du marché et même les discussions sur les réseaux sociaux, l’IA peut anticiper avec une étonnante précision ce que les clients voudront et quand. Cela signifie moins de surplus encombrants et moins de ruptures frustrantes, une meilleure satisfaction client et surtout plus de cash disponible ! Les nouvelles applications de l’IA dans la Supply Chain Optimisation des stocks et prévision de la demande L’IA révolutionne la gestion des stocks en améliorant sensiblement la précision des prévisions de la demande grâce à l’analyse de données historiques et externes. Par exemple, une entreprise spécialisée dans les produits alimentaires a utilisé l’IA pour anticiper les pics de demande lors des fêtes de fin d’année, évitant ainsi des ruptures sur des produits clés tout en minimisant le gaspillage. L’IA va au-delà de la simple saisonnalité en intégrant des données en temps réel et des signaux externes, permettant des prévisions plus précises et adaptatives, tandis que les modèles classiques se basent uniquement sur les tendances historiques et les cycles récurrents. De même, une société de produits électroniques a réussi à équilibrer ses stocks mondiaux en analysant les fluctuations de demande dans différentes régions. Photo : Optimisation des stocks et prévision de la demande Photo : Planification des transports Planification des transports Les outils d’intelligence artificielle révolutionnent la planification des transports en permettant de calculer des itinéraires optimaux, en s’appuyant sur des données en temps réel comme le trafic ou la météo. Une entreprise de logistique a récemment intégré un système d’IA pour optimiser les trajets de ses flottes, améliorant ainsi l’efficacité des livraisons tout en réduisant leur impact environnemental. De plus, certaines entreprises de livraison rapide utilisent l’IA pour anticiper les retards potentiels et mettre en place des solutions de réacheminement instantanées, assurant une meilleure expérience client. Gestion des entrepôts Ces vastes espaces où nos produits patientent avant de rejoindre les rayons, sont optimisés grâce à l’IA. Par exemple, un centre de distribution utilisant des robots dirigés par l’IA a réussi à doubler la capacité de traitement des commandes, en réduisant les erreurs de tri et les délais d’expédition. Un autre exemple est celui d’un entrepôt automatisé qui ajuste en temps réel la disposition des stocks en fonction de la fréquence des commandes. Photo : Gestion des entrepôts Photo : Gestion des entrepôts Surveillance et prévention des risques L’IA permet également d’anticiper les risques pour une meilleure résilience. Une entreprise manufacturière a utilisé l’IA pour surveiller l’état de ses machines en temps réel, évitant ainsi plusieurs arrêts de production coûteux grâce à des alertes prédictives précises. De plus, dans le domaine pharmaceutique, un acteur majeur a réduit les pertes de produits sensibles grâce à des capteurs connectés à l’IA, qui surveillent en permanence les conditions de stockage. Solutions ERP et CMS boostées par l’IA Les solutions ERP (Enterprise Resource Planning) et CMS (Content Management System) occupent une place centrale dans l’intégration de l’intelligence artificielle au sein de la Supply Chain. En s’appuyant sur des technologies avancées, ces outils permettent d’analyser les données en temps réel, d’optimiser la gestion des stocks et d’automatiser les décisions opérationnelles. Par exemple, des solutions comme SAP S/4HANA aident les entreprises à mieux équilibrer leurs niveaux de stock tout en assurant une disponibilité optimale des produits pour leurs clients Oracle SCM Cloud Microsoft Dynamics 365 Autre solution ERP, intègre des fonctionnalités d’IA pour optimiser les chaînes d’approvisionnement grâce à des algorithmes prédictifs qui identifient les opportunités et risques. Par exemple, un leader du secteur automobile a utilisé cette plateforme pour anticiper les ruptures dans l’approvisionnement de pièces critiques, réduisant ainsi les interruptions de production. Dans le domaine des CMS, des plateformes comme Contentful ou Sitecore utilisent l’IA pour gérer efficacement le contenu logistique, en analysant les données des clients et en proposant des recommandations personnalisées. Cela est particulièrement utile pour anticiper les besoins saisonniers ou régionaux. Un exemple concret concerne une société e-commerce, qui a intégré ces outils pour automatiser la gestion de ses catalogues produits. Combine des capacités d’apprentissage automatique et d’analyse en temps réel. Une multinationale spécialisée dans les biens de consommation a déployé cette solution pour prévoir la demande à l’échelle mondiale. Avancées en gestion prédictive et précision de l’ETA L’IA excelle dans la prévision des temps d’arrivée (ETA) en croisant des données en temps réel et historiques. Une société de transport international a intégré l’IA pour améliorer la précision des délais de livraison. Résultat : une satisfaction client accrue et une réduction des réclamations liées aux retards. Un autre exemple notable est celui d’un opérateur maritime qui utilise l’IA pour optimiser les arrivées et départs dans les ports, réduisant ainsi les files d’attente et améliorant la fluidité des opérations. De plus, l’IA joue un rôle clé dans la gestion des actifs, identifiant les signes précurseurs de défaillances pour permettre des actions préventives. Un opérateur de réseau de distribution a, par exemple, anticipé des pannes majeures grâce à un modèle d’apprentissage automatique basé sur l’historique des incidents. Une évolution vers une Supply Chain durable Les capacités d’analyse et de simulation de l’IA favorisent la durabilité. En réduisant le gaspillage et en optimisant les ressources, l’IA contribue à créer une chaîne d’approvisionnement plus respectueuse de l’environnement. Une entreprise textile a récemment adopté des outils d’IA pour optimiser l’utilisation de matières premières. Cas d’usage à venir Parmi les perspectives à court terme, citons l’intégration de chatbots pour accompagner les employés et les clients dans l’utilisation des systèmes, ou encore l’analyse en langage naturel pour explorer des corpus de données volumineux. Une application prometteuse concerne l’analyse automatique des contrats fournisseurs pour détecter des opportunités ou des risques. En outre, des outils émergents permettent de simuler différents scénarios logistiques pour anticiper les perturbations et ajuster les plans en conséquence. A propos de l’auteur Par EL
Empreinte carbone en supply chain et système d’informations :
Empreinte carbone en supply chain et système d’informations : La situation environnementale actuelle est alarmante, caractérisée par le changement climatique, la perte de biodiversité et la pollution. Dans cette perspective, il est primordial de comprendre et de réduire l’impact des produits, des organisations et des communautés. Cela passe par l’analyse de l’empreinte environnementale, en particulier l’empreinte carbone, qui quantifie les émissions de gaz à effet de serre (GES) engendrées par les différentes activités. Par conséquent, il devient crucial de calculer cette empreinte pour maintenir la compétitivité. Le calcul peut être réalisé à l’aide de diverses méthodes, allant des plus simples aux plus élaborées. Dans ce contexte, il faut mener un bilan carbone structuré selon un protocole rigoureux pour garantir la précision des données et pour faciliter la mise en place de stratégies efficaces pour lutter contre le changement climatique. Dans cet article, nous abordons la définition de l’empreinte environnementale et de l’empreinte carbone. Par la suite, nous examinerons les différentes méthodes de calcul des émissions de gaz à effet de serre (GES), puis expliquerons comment choisir le protocole approprié aux besoins de l’entreprise ainsi que sa mise en place. Enfin, nous aborderons l’intégration de ces processus dans un système d’information (SI), ce qui facilite la gestion des données et le suivi des initiatives de réduction des émissions. Qu’est-ce qu’une empreinte environnementale ? Une empreinte environnementale est un indicateur qui mesure la pression exercée par les activités humaines sur les écosystèmes. Elle prend en compte plusieurs aspects, tels que l’utilisation des ressources naturelles, les émissions de gaz à effet de serre, la production de déchets et la consommation d’eau. L’empreinte environnementale vise à quantifier l’impact global d’un produit, d’un processus, d’une organisation ou d’une communauté sur l’environnement, permettant ainsi d’évaluer la durabilité de leurs modes de vie ou de production. En identifiant les domaines où l’impact est le plus significatif, il devient possible de mettre en place des stratégies pour réduire cet impact et promouvoir un développement plus durable. Qu’est-ce qu’une empreinte carbone ? Parmi les composantes de l’empreinte environnementale, l’empreinte carbone, qui mesure les émissions de gaz à effet de serre (GES), est particulièrement analysée. Cette empreinte évalue la quantité totale de GES émis directement ou indirectement par une personne, une organisation, un événement ou un produit. Les GES incluent le dioxyde de carbone (CO₂), le méthane (CH₄), le protoxyde d’azote (N₂O) et d’autres gaz à effet de serre. Pour faciliter la comparaison des impacts des différents GES sur le changement climatique, ces émissions sont généralement exprimées en équivalents de dioxyde de carbone (CO₂e). Les sources d’émissions de l’empreinte carbone comprennent trois périmètres, ou « scopes », définis par le GHG Protocol, illustré dans l’image ci-dessous : Source : GHG protocole Émissions directes (Scope 1) : Ce sont les émissions de GES provenant de sources possédées ou contrôlées par l’entreprise, comme la consommation de carburant des véhicules de la société ou les installations industrielles. Émissions indirectes (Scope 2) : Ce sont les émissions de GES résultant de l’achat d’électricité, de chaleur ou de vapeur pour l’usage propre de l’entité. Autres émissions indirectes (Scope 3) : Ce sont les émissions de GES associées à l’ensemble de la chaîne de valeur, comme la production de biens et services achetés, les déplacements des employés, et la gestion des déchets. Ce périmètre inclut également des émissions provenant de l’usage et de la fin de vie des produits vendus, ainsi que d’autres activités connexes. Il est important de noter que 70 % à 80 % des émissions d’un produit proviennent du Scope 3. Ces différentes catégories permettent de dresser un tableau complet de l’empreinte carbone d’une entité. En analysant les émissions selon les trois scopes (directes, indirectes liées à l’énergie, et autres indirectes), on peut obtenir une vue d’ensemble exhaustive des sources de GES. Cela facilite l’identification des principales sources d’émissions, qu’elles soient liées à la consommation d’énergie, à la chaîne d’approvisionnement ou aux activités en aval. Une fois ces sources identifiées, il devient possible de développer des stratégies de réduction ciblées, adaptées à chaque catégorie d’émissions. Par exemple, une entreprise peut constater que la majorité de ses émissions proviennent de la production des biens qu’elle achète (Scope 3). Elle pourrait alors collaborer avec ses fournisseurs pour adopter des pratiques plus durables ou choisir des matériaux à plus faible intensité carbone. De même, si les déplacements des employés représentent une part significative des émissions, des mesures comme la promotion du télétravail ou l’encouragement des transports en commun pourraient être mises en place. Pour atteindre ces objectifs, il est essentiel de choisir une méthode de calcul de l’empreinte carbone, qui permettent de quantifier selon les activités de l’entreprise. Quelles sont les méthodes de calcul d’un bilan carbone ? Il existe quatre méthodes principales pour calculer l’empreinte carbone : le GHG Protocol, le Bilan Carbone, la norme ISO 14064 et le BEGES. BEGES (Bilan des Émissions de Gaz à Effet de Serre) est une obligation légale pour les entreprises et les collectivités françaises, destinée à évaluer et réduire leurs émissions de gaz à effet de serre (GES). Ce bilan, qui ne couvre que les émissions directes (scope 1) et les émissions indirectes liées à la consommation d’énergie (scope 2), est requis pour les entreprises de 500 salariés ou plus en métropole, et pour celles de 250 salariés ou plus dans les territoires d’outre-mer. Norme ISO 14064 fournit un cadre international pour la quantification, la surveillance et la déclaration des émissions de gaz à effet de serre (GES). Elle est divisée en trois parties : la première ISO 14064-1 concerne les inventaires de GES au niveau organisationnel, la deuxième ISO 14064-2 porte sur les projets de réduction des émissions, et la troisième ISO 14064-3 traite de la vérification des déclarations. Cette norme aide les organisations à mesurer, rapporter et réduire leurs émissions de manière transparente, à se conformer aux réglementations, à améliorer leur efficacité opérationnelle et à démontrer leur engagement envers la durabilité environnementale. GHG Protocol, développé par le World Resources Institute (WRI) et le World Business Council for Sustainable